リンカーン電機は100年の歴史のある溶接機器とその消耗品の製造メーカーでオハイオ州クリーブランドにある。この企業は労使協調の企業文化により従業員のモチベーションを上げ、出来高払いの給与と企業業績への個人の貢献度により大きなボーナスを提供するというユニークなシステムを取り入れている。リンカーンはカナダ、オーストラリア、フランスなどで販売や生産を始めていたが、1988年までは、アメリカでの製造が中心であった。当時、新しい社長が製造部門を11カ国に買収や新規立ち上げなどで拡大し、そのユニークな経営理念を移転しようとしていた。しかしながら、リンカーンは海外事業所では、国内のような高い生産性を生むシステムをうまく導入できずにいた。経営課題が１９９０年代前半には重大なリストラを実施せざるを得なくなり、そのために外部からアントニー・マッサロが就任して断行した。１９９６年には、マサッローは社長に就任し、新たな戦略の基に製造部門を拡張する計画を立てた。ケースは、アジアでリンカーンの地域本部長がインドネシアで製造部門をどのように立ち上げるか、特に、リンカーンのユニークなインセンティブシステムを導入するべきか否かを判断するところで終わる。 Lincoln Electric, a 100-year-old manufacturer of welding equipment and consumables based in Cleveland, Ohio, motivates its U.S. employees through a culture of cooperation between management and labor and an unusual compensation system based on piecework and a large bonus based on individual contribution to the company's performance. Despite opening a few international sales and production ventures in Canada, Australia, and France, Lincoln remained focused on manufacturing in the United States until 1988. At that time, the company's new CEO expanded manufacturing through acquisitions and greenfields in 11 new countries, attempting to transfer its unique management philosophy to each. However, Lincoln was unable to replicate its highly productive system abroad. Operational problems led to a major restructuring in the early 1990s, supervised by Anthony Massaro, a newcomer to the company. In 1996, Massaro was named CEO and set about expanding the company's manufacturing base through a new strategy. The case concludes in Asia, where Lincoln's regional president is trying to decide whether and how to establish a manufacturing presence in Indonesia, and in particular whether to try to transfer Lincoln's unique incentive-driven management system.

【書誌情報】

ページ数：20ページ

サイズ：A4

商品番号：HBSP-305J03

発行日：1998/1/14

登録日：2011/7/29