近代経営は、1930年代に唱えられた「経営者資本主義」に始まる。それは、プロフェッショナル・マネジャーの必要性を説くものだった。しかし70年代、これに代わって登場したのが「株主資本主義」である。すなわち、企業の目的は株主価値の最大化であるという。このドグマは、絶対的な真理のごとく信じられてきたが、さまざまな弊害を引き起こしており、主役を演じるのは、経営者でも株主でもない。そう、スポットライトを当てるべきは顧客である。ピーター Ｆ.ドラッカーは「企業の目的は顧客の創造にある」と喝破した。現在、企業の存在意義を「再発見」する必要に迫られている。それには、顧客を「再発見」することでしか、道は開けない。

マネジメントの父、ピーターF．ドラッカー。著述家と称されるのを好んだというドラッカーは、70年以上にわたって、じつに膨大な著作を遺している。ドラッカーがHarvard BusinessReview誌に寄稿したのは、1950年の「経営者の使命」が最初である。以来、最後の寄稿となった2004年の「プロフェッショナル・マネジャーの行動原理」まで全34本を紹介する。

マネジメントについて数々の理論や研究が積み重ねられてきたが、とりわけ、リーダーシップの在り方に対する関心は高まるばかりである。しかしながら、教科書や書物に描かれているリーダーシップを実践しても、現実の世界で優秀なリーダーになるとは限らないことにお気づきだろう。もはや20世紀のルールは21世紀には通用しない。まずは、マネジメントとは「包括的、体系的、理論的なものである」とする考え方をいったん横に置いてみていただきたい。不安定で不確実な経営環境において、最善の方法は常に同じではない。リーダーには変化に応じて、戦略を継続的に修正し、部下と組織の進むべき道を調整していく能力が欠かせない。変化を障害ととらえるのではなく、むしろ変化を利用する能力がカギとなる。本特集では、新たに出現しつつある新世界「ニュー・ノーマル」にふさわしいリーダーシップとはどのようなものかを探ってみたい。

「もはや、起業家的なイノベーションを、マネジメントの枠外ないし辺境に位置づけることは許されない」。ピーター・F・ドラッカーは1954年に著した『現代の経営』のなかでイノベーションこそマネジメントの中核に位置づけるべきだと喝破した。製造業の抱える問題はさまざまだが、とりわけ日本企業の場合、改良を重ねていく漸進的イノベーションは得意でも、価値観を一変させるような急進的イノベーションは不得手である。過去のやり方が通用しない時代にあって、イノベーションは、R&D部門だけの課題ではなく、経営陣から現場まで組織全体が意識すべき問題である。リーダーシップ、人材育成、組織体制やプロセス、知財戦略など、これからの時代にふさわしいイノベーション・マネジメントの条件を探る。

「発想を転換せよ」「新たな思考法を習得せよ」―。20世紀のパラダイムが大きく揺らいでいる。それは、マネジメント研究も例外ではない。そもそも「パラダイム」という概念は、ハーバード大学出身の科学哲学者トーマス・クーンが、『科学革命の構造』のなかで提唱したものである。20世紀に演繹的に導き出された理論や手法は、その前提条件が変わってしまった現在では効力を失いしつつある。すなわち、パラダイム・シフトが求められているといえよう。そのためには、ビジネスの境界を飛び越えて、まったく無関係に見える異分野の知に学ぶことが必要である。

1908年に世界初のMBAプログラムとして創立されて以来、ハーバード・ビジネススクール（HBS）では常にリーダーシップ教育が重視されてきた。世界に新たな価値ある変化をもたらすリーダーを育成すること。それは同校のミッションでもある。具体的にどのような教育が行われているのか、その全体像をお見せするために、今回紹介する論稿36本のタイトルを一覧にまとめたのがこれである。かつてないほど流動的で複雑な事業環境下で、組織を変化に立ち向かわせるには企業の人間的側面としての組織行動をも学び、自己開発にも邁進しなければならない。複雑な意思決定の場面でリーダーとしていかに判断すべきか、経済面のみならず、法律面、論理面のアカウンタビリティも身につけるべき基本的価値観として教授されていることもわかるだろう。では、これよりハーバード流リーダーシップ講座を開講しよう。

豊田佐吉が考えた「自働化」、豊田喜一郎の唱えた「ジャスト・イン・タイム」を二本柱に、ヘンリー・フォードの「流れ作業方式」に学び、これを発展させるなかで、トヨタ生産方式は生まれた。その発明者こそ大野耐一である。彼の著書『トヨタ生産方式』の副題に｢脱規模の経営をめざして」とあるように、単なる大量生産ではなく、必要なものを、必要な時に、必要な分だけ製造し提供することがトヨタ生産方式の本質であり、また大野が生涯追及したものだった。いまやトヨタ生産方式は、自動車業界のみならず、他の製造業、さらにはサービス業でも導入されているが、トヨタほどのパフォーマンスを実現している企業はない。また、先進国企業は高付加価値業務に特化し、調達や組み立てなどの低付加価値業務をアウトソーシングしてきたが、これがあだとなり、「ものづくり能力」の足腰が弱り、ひいてはイノベーション能力にも陰りが表れている。本特集では、大野耐一を再発見することにより、日本製造業のあり方について再考する。

マネジメントの先覚者であるピーターF.ドラッカーは、2005年11月11日、96歳の誕生日を目前に永遠の眠りについた。彼が遺した数多くの著書が、いまなお広く読み継がれているのは、その思想が普遍的で本質的なメッセージであるからだ。そもそも、ドラッカーがマネジメントに関心を持つに至ったのは、1943年に『産業人の未来』を読んだゼネラルモーターズの幹部から、同社の経営方針と組織構造の研究を依頼されたことがきっかけだった。以来、ドラッカーの視野は企業や国家の枠組みを超え、時代の潮流をいち早くとらえ、社会の未来を予測してきた。2009年はドラッカーの生誕100周年に当たる。依然として混迷の続く現代社会の行く末を、彼ならばいかに読み解くのだろうか。

ここ四半世紀を振り返ってみると、ブラック・マンデー、インターネットの登場とドットコム・バブルの崩壊、BICsの台頭など、大きな出来事やトレンドが生じると、必ず「転換期」（あるいは「非連続的変化」「パラダイム・シフト」）という指摘がなされてきたが、今回の世界同時不況では、ほとんどすべての人が「いまはまさしく転換期である」と実感しているに違いない。本特集では、この「転換期後の世界」について、斯界の権威たちが予測を試みる。「予言が自己実現する」とは、社会学者ロバートK．マートンの言葉だが、ここで予言されたことが実現したならば、その時、まさしく転換期であったことが証明されるだろう。

科挙の一科目でもあった『論語』は、日本でもリーダーの必読書として読み継がれてきた。日本における人と組織のマネジメントは、『論語』に原点があると言っても過言ではないだろう。ここに接ぎ木されたのが、戦後の欧米流マネジメントであり、いつの間にか、主客が逆転してしまった。しかし、マネジメントとは、本来人間臭い営みであり、理論や法則だけで割り切れるものではない。「法に触れなければかまわない」という拝金主義、論理や人間性をなおざりにした合理主義への批判が高まるなか、君子論を説いた『論語』に、リーダーのあるべき姿を再発見できる。

信頼は組織を動かすエンジンであり、企業に必要不可欠なものである。これに異議を唱えようとするならば、全方位から攻撃されるに違いない。しかし、本当に信頼は万能薬だと言い切れるだろうか。人間は生まれながらに社会的な動物であり、みずからの生存のために信頼は欠かせない。それがゆえに、知らず知らずのうちに相手を信頼しようとする傾向がある。相手が信頼に足るかどうか、その判断基準はきわめてあいまいなものだ。実際、身体的な類似性や外面的な合図によって、判断は無意識のうちに歪められる。MBA学生の95％が「自分の判断能力は平均より優れている」と思っているが、あなたは、自分の判断能力が正しいかどうか、自問したことはあるだろうか。信頼の欠如が望ましくないのと同じく、過度の信頼もまた、望ましくない。適度な信頼のメカニズムを知り、自己の判断能力を高めるにはどうすればよいのか。経営学や経済学、心理学の最新理論や実証研究から、信頼のあるべき姿を明らかにする。

不況期の荒波を乗り越えようと、企業はさまざまな手段を講じている。生き残りを賭け、事業撤退やレイオフといった強硬路線に出る場合も少なくない。しかし、船を沈めないことばかりに気をとられ、進む方向を見失ってはいないだろうか。将来の景気回復期に限りない成長を遂げようとするならば、この時期に組織のあらゆる部分を見直し、変革を行うことが欠かせない。運転資金の管理方針を見直し、リーダーシップを再構築する。低成長分野に高成長の芽を見出し、他社から流出した優秀な人材を獲得する。不況期をチャンスに変えるため、いまだからこそすべきことがる。

「リスク」とは将来起こりうる事象を確率によって予測できるものであり、それらを確立では予測できないものが「真の不確実性」である―。アメリカの経済学者、フランク・ナイトはかつて、不確実性についてこのように明確な区別をしている。過去の経験が未来の予測につながらない不確実性の時代に突入したいま、真実に近づくにはいかなる手段が有効であるのか。生き残りのカギは、直感や経験則に頼ることなく、科学的実験や高度な定量分析、さらに最先端の脳科学に基づいた「ビジネス・サイエンス」の思考技術を身につけることにある。

景気後退がよりいっそう深刻化するなか、目先の利益を追求せんがために、近視眼に陥ってしまってはいないだろうか。先の見えない状況において、真に競争力を発揮しようとするならば、大局をとらえ、みずからを客観的に見つめ直すことが欠かせない。競争相手はだれかを知り、いかなる戦略を打ち出すべきか。激動下で勝ち残るカギは、いくつもの選択肢を常に持ち合わせることにある。ポーター、コトラー、レビット、ハメルらの提唱する経営コンセプトから競争に勝つための27の経営ツールを紹介する。

好況期でも、好業績の企業とそうではない企業に分かれるように、不況期でも、やはり企業の優劣が表れる。そしてこの差が、その後の回復期の勝敗を決める。また不況期は、企業の真の実力が試される。あらゆる種類の組織に共通して重要な「財務」と「マーケティング」、組織の生存能力の要である「変化への適応力」、いかなる時にも成長を目指す「イノベーション力」、厳しい時だからこそ献身に努める「従業員のロイヤルティ」など、組織の真の姿が明らかになる。本特集では、20余人の識者たちが「不況に克つ戦略」を語る。

ハーバード・ビジネススクール教授のクレイトン・クリステンセンはベストセラーとなった『イノベーションのジレンマ』のなかで、市場で安定的な優位を築こうとする勝者企業の戦略のなかにみずからの牙城を脅かす不確実な変化が内在することを指摘した。既存顧客の声に従うだけでは、未来の顧客への背信になりかねず、自己否定をいとわず新たな価値観の創出に常に取り組まなければならない。本特集では、不連続な変化が避けられない環境において、イノベーションの有効性を高めるための方法論を取り上げる。

リーダーシップの本質は「変革」である。これは、研究者はもとより、多くの経営者たちが認めるところである。ただし変革力は、「現状を破壊する」「前例を覆す」という、単純な裏返しではない。むろん唯一最善解はなく、その人物の総合能力が試される。本特集では、ゼネラル・エレクトリックが始めたチーム型アクション・ラーニング「リーダーシップ・イノベーション・アンド・グロース」プログラム、東京大学エグゼクティブ・マネジメント・プログラムが狙う「アジェンダ・シェイピング・リーダーシップ」などを紹介しながら、リーダーシップ開発の新たな方向性を探る。

急激に変化する事業環境で生き残りを目指す組織において、リーダーシップは平時よりもはるかに決定的な役割を果たす。しかし、世のなかはきわめて複雑で、ステークホルダーの利害関係は入り組み、1人のリーダーがそうしたリーダーシップを効果的に発揮するのは困難だ。コラボレーションが進み、意思決定は組織全体で広く分担されるようになっている。率先垂範方のリーダーシップは必ずしも有効ではなくなり、リーダーは、人々がみずから責任を持って変化に適応するよう導くという新たな役割を担っている。そのための能力を身につけたリーダーを見つけ、育てていくのも、またリーダーの役割である。

金融市場の混迷、商品市況の下落、デジタル・インフラなど、事業環境は目まぐるしく変わり、一寸先の予測もつかない。大企業にとって、従来の経営慣行の堅持が有効である保証はない。かといって、機会主義的な動きで新興企業と張り合うのも得策ではない。デジタル・インフラを介せば小さな行動や投資が途方もなく増幅される。破壊的イノベーションを携えた新規参入者によって市場がひっくり返される例も珍しくない。ただし、その状況もまた長く続きにくく安定しない。大企業は、その膨大な資産や信用の新たな価値に気づくことで不安定な環境をむしろ、自社の優位性に利用することができる。そのために有効な戦略コンセプトを特集する。

金融危機に端を発し混迷を深める世界経済においても、グローバル競争は勝者と敗者を厳然と分かつ。顧客の問題解決という市場ニーズへの対応のみならず、既存市場とは違う未知の市場を開拓することで「 ファースト・ムーバー」たりえた企業が獲得する優位性は、これまでよりも長期的に持続するようだ。シスコシステムズ、トヨタ自動車という日米を代表するエクセレント・カンパニーの成功の背後にある経営理念や企業文化の特徴とは何か。あるいは、IDEO、ピクサー、インテュイットなどクリエイティビティに秀でた成長企業では何が行われているのか。今号では、それぞれの「強み」を生かす企業の事例を特集する。

マーケティングとはビジネスそのものであり、その理論も現実に即した実用性と無縁ではいられない。時代と共に移り変わり進化適応することが重視されるが、その一方で、時代を超越して変わらない原則も存在する。本特集では、マーケティング理論の不易流行を探るべくマーケティングの体系化に大きく貢献した1960年代から80年代の論稿を中心に構成した。セグメンテーションやマーケティング・ミックスなどの概念は時代の文脈に応じた解釈が欠かせないが、その原則をあらためて理解しておくことは有効である。レビットやコトラーら偉大なマーケティング理論家の指摘にあるように、顧客との絆を醸成するという、目的は不変なのだから。

社員のスキル、知識、能力を伸ばすための投資は、ほとんどの大企業が、抜かりなく行っているだろう。しかし、経営者ならば、それらが業績の向上とどのような関係にあるか、さらには社員個人のキャリア開発や充実した人生の実現にどれほど関与できるものとなっているか、明確に説明する言葉を持たなければなるまい。ところが、自分のキャリアに迷いや後悔の念を抱いている人は経営トップ層にも案外多い。ワーク・ライフ・バランスが強調される昨今だが、仕事と個人生活をゼロサムの関係ととらえるのではなく、高いレベルでバランスさせてこそ、リーダーシップは磨かれていく。それはけっして簡単なことではないが、周囲の支援を引き出し、みずからの内なる声と向き合うことができれば、さして難しいことではない。本特集ではそのためのフレームワークをいくつか紹介する。

企業を取り巻く競争環境のなかで、企業固有の資源やコンピタンスの重要性が注目される機会が増えている。コア・コンピタンス、ケイパビリティなどとも呼ばれる組織能力は、はたしてどのように測定・管理し、開発していくことができるのだろうか。この問題に取り組んだスタンフォード大学のヘイム・メンデルソンと当時マッキンゼーのコンサルタントだったヨハネス・ジーグラーが提唱したのが、「組織IQ」というフレームワークである。企業の能力とは、組織メンバーの資質と組織IQの積であり、いまやさまざまなケイパビリティの実現に必須であるIT投資の効果を最大限活用するうえでも、組織IQの視点は有効である。

グローバルに複雑化する経済において、多くの企業では、重要な意思決定は分散され、仕事はいくつものグローバル・チームによって分担されるようになっていく。こうしたグローバル・チームでは、組織の内外を問わず、仕事の内容に応じて、それにふさわしい能力とスキルを備えた人材が参集し、各人は状況に応じて、自律的に臨機応変に行動する。地理的に分散したメンバー同士は、必然的にデジタル環境で協力し合うようになる。大規模化、複雑化、バーチャル化が進んでいく現代のコラボレーションに求められる組織スキルについて解説する。

製品市場の低価格トレンドがいまだ残るなか原材料価格の高騰や賃金の上昇によるコスト増をいかに克服していくか。これまでの延長線上では、新たな成長軌道は描けない。従来のやり方の非効率を見つけ、改善していくと共に、エマージング・マーケットの新たなケイパビリティの活用にも俊敏でなければならない。さらに、不採算の顧客との関係を解消するなど顧客戦略を見直すことも有効だ。自社にとって、真の成長市場はどこか、それを見極める判断力が問われている。

プロフェッショナル人材の流動化が止まらない。人材育成には時間もコストもかかる。中途採用は組織を分裂させやすい。プロフェッショナル人材のマネジメントは、どうすれば効果が上がるのか──。ここに一つの仮説がある。女性の昇進と収益には相関関係がある、というものだ。ほかにも、中年社員、熟年労働者など、組織には「未活用の資源」が埋もれている。キャリアを正当に評価し、彼ら彼女らを陽の当たる場所で活躍させることで企業の新たな原動力となりうる。

地球温暖化に象徴されるさまざまな環境リスクは、ビジネス・リーダーに対し、事業の持続可能性をシリアスに問い続けている。不確実性の高い10年、20年先にどのようなビジョンを持ちうるか。いまはまだ小さな変化の萌芽にすぎないものを、システマティックな予測手法で的確に将来の姿を描いていくことは重要だ。明日の競争優位はそれを基に築かれていくのだから。本特集では、環境、人口変動、中国、バーチャル世界などにおける新しい課題を紹介することで、そうした将来の不確実性をチャンスに変える視座を共有したい。

企業戦略とは本来、競争環境への大局的なアプローチであり、企業を永続的な発展へと導くツールである。しかし、経済の不安定性が増し、競争が激化する時代において、有効な戦略の立案はますます困難な作業となってきている。いきおい多くの企業で、さまざまなフレームワークやツールを駆使して、戦略をつくり上げることが、戦略担当者の仕事と見なされている。その結果、戦略は本来の目的から遠く離れ、短期的な競争ゲームへの対応へと矮小化されてしまった。戦略担当者の役割を問い直し、戦略の開発という一時的役割を超え、業務と戦略の関係を経営システムの全体にわたって継続的に管理していく存在へと刷新することが必要だ。それが、CEOになり代わり戦略の立案と実行の最終責任を負うCSO（最高戦略責任者）の役割である。

芸術、スポーツ、医療など、さまざまな分野の一流人材はみな、計画的な訓練を長期間継続して専門性を高め、偉業を達成する。ビジネスも、それは同じである。迅速かつ確実に意思決定を行う優れたリーダーは科学的管理手法や専門性はもとより、メンタリングや交渉力、ストーリーテリングといった普遍的なコミュニケーション・スキルを着実に習得していく。リーダーシップ・スキルの育成に近道はない。

リーダーシップ研究の歴史は古く、膨大な数の文献があるが、経営学においては1980年代以降、変革型リーダーに焦点が当てられてきた。そして、2000年代──変化の激しい事業環境を生き抜くために、組織と社員を変化に適合させるリーダーシップが企業の最優先課題であることは間違いない。本特集では、現代企業が直面するリーダーシップとリーダー育成に関する根本的問題について、コッター、ザレズニック、ハイフェッツなどハーバード流のリーダーシップ理論の権威が論じる。

公共事業の市場化や社会セクターの成長が新たな事業機会を提供する一方で、コンプライアンスや内部統制など、企業の「参加資格」が厳しく問われる場面が増えている。消費者や社員のみならず、より幅広い層の投資家の間からも、よき企業市民であることを求める声が日増しに強まりつつある。CSR（企業の社会的責任）を慈善行為の枠にはめる認識を改め、顧客の評判を高め善意を印象づけ、企業で働きたい人材を引きつける、戦略的な観点から取り組むことが必要とされている。企業という公器を経営する者の品格は長期的な競争力を左右するのである。

ヨーロッパには、創業100年以上でありながら、過去半世紀においてもなお持続的な成長を遂げる企業がある。こうした企業の内部プロセスを子細に検討すると、従来の成長戦略を改めるべきポイントを見つけることができる。長期的な成長に欠かせない、イノベーションやブランド・マネジメント、次世代リーダーの育成に対しても、資本市場や競争環境の圧力は、ますます近視眼的な成果を求めるようになっている。しかし、そうした圧力をはねのけ、長期志向の経営を貫徹する能力を備えた企業こそが、グレート・カンパニーなのである。

「ハーバード・ビジネス・レビュー」誌は、世界的なマネジメント研究者による理論的研究と、現実の企業経営における優れたリーダーシップの実践例の紹介を主要な特徴とする。弊誌２００６年11月号では、「偉大なる経営論」と題しHBRが発信した不朽のマネジメント理論を紹介したが、今回はその[企業編]として、現実の経営課題に対する優れた実践例を取り上げる。卓越した実践は、国籍や業界、環境条件を超えて今日のマネジメントへも、大いなる示唆を与える。

セオドア・レビットが40数年前から論じてきたようにお客様の視点でその満足度を高めることの重要性は綿々と語られ多くの企業が膨大な資金と時間を投じてきた。にもかかわらずたいていは失敗に終わってしまう。営業、マーケティング、製造など単独部門で解決しようとしたり既存のビジネスモデルにあぐらをかいてお客様の不興を買ってしまったりとどこかで間違いを犯している。企業と顧客の関係は複雑さを増しておりひたすらお客様本位でバリュー・プロポジションを考えるというシンプルな原則さえも、実現するには全社的な取り組みが必須である。

複雑さと不確実性が増大するばかりの現在では、絶対的リーダーがすべての指示・命令を与えるような伝統的、一律的な管理では、うまくいかない。社員一人ひとりの自主性を促し、責任感を持たせ、彼ら彼女らの行動を調整することこそが、リーダーに求められるようになった。エクセレント・カンパニーと称賛される組織にはそのようなリーダーが各階層に存在するのである。

イノベーションを生み出す手法にあいかわらず定石は発見されない。一方、製品の瑕疵に伴うリスクはかつてなく高まり、そもそもヒット商品の生まれる可能性は低下する一方である。それでも新たな成長のために新製品の開発は避けて通ることはできない。試行錯誤のなかでようやくたどり着くイノベーションのとば口ではたしてそこから生まれる新製品は収益を生み出しうるものなのかー根源的な問題において、マネジャーとの対話が求められている。

企業は、何のためにマーケティング活動を行うのか―――。もちろん、製品、サービスの差別化が目的であるが、差別化とは、消費者の共感を得ることにほかならない。ところが、本来、消費者のニーズを知り尽くすために行っているはずの活動が、いつしか供給側の視点によって行われ、製品のユーザビリティ、顧客接点におけるサービスの質など「マーケティングのためのマーケティング活動」になってはいないだろうか。本特集では、消費者の視点という原点を見失ってはならないことをいまあらためて再考させられる、秀逸な論文を収録した。

企業戦略の目的は、競争相手に勝つことである。ジャック・ウェルチは、勝つための戦略として、優秀な人材や新規事業の選択、資源の再分配などを掲げ、競争優位を追及し続けた。ひるがえって日本企業には、そこまでの勝利への執着があるか―。本特集では、ヒト、モノ、カネ、ナレッジやネットワークといった競争力の源泉を最大限活用する戦略を検証し、「いかにして勝つか」について考察する。

企業が持続的に成長するためには、継続的なイノベーションが必要だ。アップルやグーグルなど、イノベーション競争をリードする企業は、「個人のクリエイティビティをいかに発現させるか」に腐心している。新しい技術を開発するのも、新しい産業を創出するのも、すべては人間のアイデアから始まるからだ。アメリカの都市経済学者リチャード・フロリダは、国、都市、企業の経済成長や繁栄の原動力となるのは、それらを構成する人々、すなわち「クリエイティブ資本」にあると主張する。本特集ではフロリダ教授の視点を中心に、クリエイティブ資本主義の

ロジカル・シンキングが基本であることはいまやビジネスの常識であろう。だが、加速度的に不確実性が高まるビジネス環境において、フレームワークや既定の思考法に頼るだけでは矛盾を解決しうる斬新で創造的な発想が得られる保証はない。そこで本特集では、古代ギリシャ哲学に端を発する「弁証法」にあらためて注目する。アウフヘーベン、フロネシス（賢慮）、可塑性、右脳思考、ダブル・ループ学習など、ロジカル・シンキングを超える可能性を持つ高次元の知を創造するための思考法と、その実践法について、斯界の権威が提言する。

昇進するにつれ、従来のリーダーシップ・スタイルがうまくいかず、ジレンマに陥るケースが多い。それでもなお、みずからの手法を省みる機会がなく現実を受け入れざるをえない頃は手遅れとなってしまう。マネジャーは、権限と責任に応じて能力とスキルを磨き、業績に貢献すべく、みずからのリーダーシップ・スタイルをそのつど確認していかなければならない。

企業を取り巻く事業環境は刻々と移り変わる。戦略はそのつど新たな課題に突き当たり、新たな手法を編み出して変化への適応を試みる。結果、永遠の繰り返し、無数の戦略が生まれることになる。しかし、それらの戦略の源流ともいうべき思想に学ぶことは、不確実性の高い現代だからこそ価値があるのではないか。ポーター、ミンツバーグ、大前研一、アンゾフ、チャンドラー、ハメル、プラハラッドら戦略論の泰斗たちの思考は、時を経て、いまなお新たな示唆を与えてくれる。

多くの企業が、優秀な人材を求めている。ところが、どのような人材をそれと認め、どのポジションに就けて処遇し、育成すべきかがわかっている企業は少ない。それはつまり、彼らを十分に活用できていないということである。戦略性、リーダーシップなどのビジネス・スキル開発はもちろん、性格やストレス耐性といった属人的要素への配慮、採用、昇進、報酬、あるいは離職防止策など、課題は山積したままだ。これらを、優秀な人材にとって適材適所の業務に落とし込み、総合的に管理することが求められている。

現代のビジネス・パーソンは、人間関係と激務によるストレス、短い睡眠時間、慢性あるいは一過性の疾患等々、何らかの不健康な状態を引きずりながら日々多忙を極めている。これを自己管理の問題として放置してきた企業では、モチベーションは低下し、漸進的改革は遅々として進まず組織の生産性を低下させる事態を招いている。言い換えれば、組織として健康管理対策を講じなければ個人のパフォーマンスとモチベーションの向上は望むべくもない。それは、古くて新しいリスク・マネジメントだが、組織を活性化させるうえで、喫緊の企業課題である。

1976年10月に『ハーバード・ビジネス・レビュー』の日本版として刊行されて以来、弊誌は今年で30周年を迎える。その記念号として、激変する市場環境のなかで常に企業経営の前途を照らす経営コンセプトやアイデアの発信源となってきたHBRの名著論文をひもときながら今後も普遍的に通用する経営知の再発見を試みる。

顧客志向の事業運営においては、営業力が決め手となる。複雑かつ多様な環境変化のなかで営業力を高めるには、事業の発展段階や組織の規模、あるいは顧客や他部門との関係に応じて、営業の戦略、組織、人材を変革させねばならない。ところが、営業組織のマネジメントはかつてないほど困難になっている。本特集では、営業組織を活性化するリーダーシップ、管理手法、人脈づくり、さらに、営業学習プロセスなど新たな視点から、最適な営業部門のあり方、スタッフの能力開発法を考える。

20世紀の偉大なる経営者といえば、ジャック・ウェルチに代表される「カリスマ性」を思い浮かべる。しかし、経営計画において、いつ登場するかわからないカリスマの僥倖を頼むわけにはいかない。できるのは、組織のあらゆる階層で次世代リーダーを育てることだけである。強い価値観、職位に応じた判断力と創造力、部下に働きかけ組織のエネルギーを沸き立たせる力などを育むなかで、リーダーはリーダーシップの本質を知る。21世紀の勝利は、リーダーシップにかかっている。

イノベーション、商品開発、事業開発、R&D・・・・そもそもこれらは、戦略の下で相互に関連し合うものだろう。にもかかわらず、多くの企業で能力は分散し、方法論は誤用され、失敗する。それらの試みの成功確率を高め、業績への貢献に結びつけ、企業の持続的な発展を支える汎用的な力をいま、「ものづくり戦略」と呼ぶならば、その洗練はいかにあるべきか。本稿では、オープン・イノベーション、エコシステムなど「ものづくり」の向上を実現する各社の手法を紹介し、その戦略モデルを考察する。

世界第1位の輸出国として、またEU経済の中心国として、世界経済への影響力を持ち続けるドイツ。ドイツの抱える問題は、人口減少、新興市場、国内の地域落差、製造業中心の産業構造、労働コストの高さなど、ある意味日本の相似型である。1990年代、アングロサクソン流の株主価値経営の洗礼を受け、伝統的なドイツ経営が揺らいでいる点も日本と似ている。多くのグローバル企業とイノベーションを生み出し、世界最高クラスのプレミアム･ブランドを育てたドイツ的経営にいま、学ぶべきものは何か。

CRM、カスタマー・エクイティ、マーケティングROIなど最先端のツールを用いることで、マーケターの選択肢はおおいに広がった。しかし、いつまで経ってもその本質的な悩みは解消しないままである。統計学やITを活用した高度で複雑なアプローチも本来の役割で使われるのでなければ、実態を見誤る。本特集では、顧客理解の場面において見落とされがちな視点を紹介し、マーケティングの本質を再考する。

発展途上国への事業投資が続いている。統計2兆5000億ドルもの外資が、これらの国々に投入されており、その奔流が弱まる兆しは見えない。すでにBRICs、すなわちブラジル、ロシア、インド、中国の生産を合わせると、世界経済の11%を占めるに至っている。ブラジルは大豆の生産でアメリカを上回っており、ロシアは石油生産でサウジアラビアと肩を並べる。インドは「世界のバック・オフィス」、そして中国は「世界の工場」と呼ばれている。これらBRICs諸国はすでに生産国としても第一級だが、消費国としての魅力もきわめて高い。携帯電

リーダーの最大の仕事は、意思決定である。ビジョンを掲げ、戦略や計画を立案し、人々を導くという経営行動も、突き詰めれば、意思決定の結果にほかならない。ひるがえって、人間の営みはおしなべて意思決定の産物といえる。これほど重要であるにもかかわらず、多くの意思決定は無手勝流である。本特集では、意思決定科学の歴史を振り返りながら、脳科学、心理学、統計学などの視点から意思決定を科学する。

なぜ、正しくない戦略が生まれてしまうのだろうか。グローバリゼーションのおかげで、事業環境はますます複雑化しており、考慮すべきパラメーターは格段に増えている。しかし、戦略の本質は不変である。競争優位を確立することにほかならない。それゆえ、戦略の「定石」もそう大きくは変わっていない。にもかかわらず、間違った方向に突き進んでしまう企業が後を絶たない。それは、利益とコストのメカニズム、戦略の実践と管理など、いわゆる戦略プランニングの基本がおざなりになっているからだ。

『孫子』やクラウゼヴィッツの『戦争論』をはじめ、『六韜』『三略』『呉子』、マキャベリの『君主論』等々―。優れたリーダーたちは、これら「名将の知」に学んできた。背負う責任が重くなればなるほど、普遍の知を欲するからだ。実際そこには、実経験によって体得してきた知と重なることが多い。また、名将の知に触れることで、みずからを省みる機会としている。人は歴史に学び、歴史をつくる。ビジネス・リーダーもまたしかりである。

現場が戦略をたえず意識しているという企業は少ない。しかし、高業績の原動力は組織の最前線に宿っている。現場を支える人々が、全社戦略とみずからの業務との関連性を理解し、生産性を高める意識を持って率先的に行動できれば全社のパフォーマンスは必然的に高まっていく。この好循環を形成するためのカギを握るのは、ほかならぬライン・マネジャーのマネジメント力である。

これまで多くの研究者たちが高業績の理論を追求してきた。しかし、いまだに確たる要件は解き明かされていない。ヒントは、エクセレント・チームの活動に見て取れる。彼らは、社員一人ひとりの自律的行動を引き出し、組織能力を向上させ、見事成果を収めている。その手法は、イノベーション、コラボレーション、顧客接点、リーダシップなど多岐にわたっているが、いずれも個の業績を組織全体の有機的成長につなげるものである。

収益は言うまでもなく、新規事業の成功、斬新な技術の開発、他社とのコラボレーション、優秀な人材の育成に至るまで、あらゆる企業活動の成否はリーダーシップにかかっている。一人でも部下を抱えているならば、事業の責任の一端を負っているならば、リーダーシップに目覚め、この能力を開発し続けなければならない。それは、「限界なき変革」という使命をまっとうすることでもある。本特集に登場する好業績企業のトップ10人はいずれも企業再生に成功し、いまなお有機的成長に向けて、日々変革に取り組んでる。

エンロンの破綻から8カ月という異例のスピードで2002年7月、アメリカでサーベンス・オクスリー法（SOX法）が成立した。同様に日本でも、西武鉄道の有価証券報告書虚偽記載やカネボウの粉飾会計が相次いで発覚したのを機にディスクロージャーの信頼性を求める声が高まり「日本版SOX法」の早期の法制化を目指した動きが加速している。公開企業に対しては2008年3月期での適用も想定され、そうなれば、経営者はいやが応にも対応せざるをえない。SOX法を企業経営にとっての単なる足かせと考えるかマネジメントと意思決定の質を高める

企業は提供する商品やサービスの品質、機能、形状、ブランドなどあらゆる属性において、差別化を試みる。だが、競合他社の追随や供給量が増加の一途をたどり、瞬く間に成熟化する市場では、コモディティ化に対してなす術がない。競争激化のなかでいち早く競争優位を獲得し、事業の収益性を上げるには、顧客接点におけるさまざまな機能の再点検が必要となっている。本特集では、消費プロセスの再構築、顧客接点のシステム化、シックス・シグマ導入のプライシングや脱ライフサイクルのポジショニング戦略などマーケティングの再構築による成長戦略を紹

戦略の本質は「差別化」である。他社とは異なる独自性を打ち出してこそ、競争優位を獲得できる。しかし、どういうわけか、多くの企業が同質化に陥っている。その最たる理由は、戦略理論の一元的な理解である。理論は要素還元の産物であり、しょせんテンプレートでしかない。これをそのまま当てはめていては、生きた戦略など生まれようもない。このような線形思考を排し、現実のダイナミズムにふさわしい、戦略思考を養うためのヒントを提示する。

「売上げの最大化」と「在庫の最適化」の均衡点を管理する―。サプライチェーンの変化は、水平、垂直、隅々まで、戦略、組織など企業の全体構造を変貌させていく。しかし、企業間の相互依存性、そして効率性の追求が商品、サービス、情報の的確かつタイムリーな提供の障壁となっている。本特集では、SCM改革の条件とそのマネジメント手法、SCM改革を成し遂げたグローバル企業のベスト・プラクティス等から21世紀のサプライチェーンの姿を検証する。

企業経営のグローバリゼーションがオフショア・アウトソーシングという行為を通じて、インドという忘れられた大陸の魅力を再発見した。欧米企業にとって理想的なタイム・ゾーン、英語力とソフトウェア･スキルに長けた低廉かつ無尽蔵な人的資源。これらに引き寄せられてインドに資本と頭脳が還流していく。イギリス統治時代から受け継ぐ民主主義と法治主義、くわえて、多民族、多文化の織り成す多様性のエネルギー。インドといかにつき合えるかは、すでにグローバリゼーションの評価軸となっている。

優れた兵法書や軍事戦略書には、戦略の祖型が規されている。時を超え、国境を超えて、多くのリーダーたちに読み継がれている理由はそこにある。イギリスの歴史哲学者、E.H.カーは、かつてこう語った。「歴史は現在と過去の対話である」兵法と現代経営との遭遇が、競争戦略、人材戦略、財務戦略などさまざまな戦略の解へと導いてくれる。型という基礎を知り、形となすことで応用が効くのである。正しい戦略なくして企業の存続は保証されない。

かつてIBMは、10項目の「リーダーシップ・バリュー」に基づく優れたリーダーの育成を推進し、苦境を乗り越え組織文化を変革した。現在、リーダーの要件は要求水準が高くなっており、また大量の育成が急がれている。ヘンリー・ミンツバーグいわく、「マネジメントはリーダーシップにかかっている。」優れたリーダーの輩出によって、企業は独自の価値を生み出し、成長を続ける道が開かれる。リーダーシップの開発なくして、企業変革は実現しない。

縮小均衡から抜け出すには、新たな需要を創造するしかない。しかし、一企業の経営資源や能力にはおのずと限界がある。ここにブレークスルーをもたらすには、「パートナーリング」すなわち合従連衡のスキルが不可欠である。多様性がイノベーションの源泉であることは証明済みである。「経営資源の補完」「コストの削減」といった静的な論理を超えて、「市場創造」「ビジネスモデル改革」といったダイナミックな方向性からパートナリングを再発見してみる必要がある。

顧客接点を預かる営業には「何を売るか」ではなく、「何を解決するか」が求められる。顧客の信用を獲得しうる提案を試行錯誤することは、同時に営業自身が抱える問題を洗い出し、その解決に向けた取り組みが組織力を醸成する。これこそが営業のイノベーションである。突出した個人の営業力に依存するのではなく、高度な情報共有と積極的な情報公開によって全社的に営業を支援する体制を確立することが企業の競争力と成長の源泉になる。

企業の成功と失敗の違いに目を向けると、チーム・ワークの差が浮かび上がる。成果を生み出すチームには、目的、価値観、知識・情報の共有のみならず、メンバーが各々の役割を自己完結的に担うと同時にメンバー間で相互責任を果たすという信頼関係が存在する。この良循環がチーム･マネジメントの「求心力」となり、個人と組織全体の生産性、創造性を高めていく。このようなチームの体質はメンバーの思考と行動に自信を与え、チーム活動で得た「経験」はさらなるチーム力の源泉をなりうる。

グローバル・ブランドにとってもはや国籍は関係ない。これは、マーケティングの常識である。とはいえ消費者はブランドの背景として、あるいは産業や商品の産地として、特定の国をイメージする。ネスレにはスイスの山々、ファッションならばイタリアといった具合である。ゆえに、国籍の重要性はけっして否定されるものではなく、グローバル・ブランドにとって、グローバル性と国籍両方の管理が重要となる。いまや既存の理論やツールを脱ぎ捨て、新たな思考法でマーケティング戦略を構築しなければ、目前の市場と顧客の声に応えることはできない。戦略

いまや単に良いものをつくれば売れるという時代ではない。どんなに優れた商品やサービスがあっても、それを伝達する努力を怠っていては正しく評価されることはない。ビジネスの場では「話す力」と「聞く力」の総合力が問われ、プレゼンテーションの技量がその成否を左右する。その目的は自分の主張を述べることではない。聞き手が主人公なのである。何が求められているのかを把握したうえで伝えたいことを的確に表現し、「説得する」コミュニケーションを実現してこそ自分の意図する方向へ聞き手の判断や意思決定を導くことができるのだ。

ハイ・ハフォーマーの条件は、ビジネス・ビルディングの力だけではない。リーダーシップは言うまでもなく、セルフ・マネジメントも要求される。すなわち、最終的に「結果を出す」には、ビジネスを成功させる要因や変数すべてを認識し、その因果関係を理解しなければならないのだ。本特集では、ハイ・パフォーマーに共通する｢思考と行動」について考察する。

成長の方程式とは、いたってシンプルである。すなわち「売上げを増やし、コストを減らす」ことである。日本産業界は徐々に元気を取り戻しつつあるが、まだ後者の域を出ない。もっぱらコスト削減や効率化といった「縮小均衡策」が主流である。しかし同時に、売上げに直接貢献する「拡大均衡策」も必要なはずだ。実際、行きすぎたコスト削減は「顧客不在」の状況を生み出しやすい。言うまでもなく、コスト削減そのものが目的化してしまうためだ。「顧客は『あなたを満足させます』という誓約を購入している」―。これは、マーケティング論の大家、セオ

涸れた大地に、みずみずしい樹が1本―。このヤン・アルテュ＝ベルトランが撮影した光景は、まるで現在の産業界のようだ。景気がやや上向いてきたとはいえ、各企業の経営力は繁るほどの勢いはなく、一握りの企業だけが、この1本の樹のように、たくましき生命力を見せている。これは、言うまでもなく戦略のみならず、その組織的な遂行力の差にほかならない。マイケル・ポーターが｢日本企業には戦略がなかった」と述べたが、これは彼のポジショニング理論において成立する主張ではなかろうか。本特集は、戦略における新しいコンセプトをいくつか紹介

人間が組織や集団をつくり、そこで行動する限り、リーダーシップは永遠の課題である。これまでビジネスのリーダーシップに限っても、リーダーとマネジャーはどう違うのかといった議論をはじめ、エネルギッシュなカリスマ型リーダーがよいのか、それともEQを重視した共感型ののリーダーが優れているのかなど、多種多様にリーダーシップ論が展開されてきた。時代や状況によって、ある程度求められるリーダー像は異なるとしても、優れたリーダーとそうでない人たちとの決定的な差とは何だろうか。本特集では、心理面や行動面など、さまざまな観点から

中国は1つではない。しかし、1つでもある―。したがって、「ミクロ｣と「マクロ」、2つの目が要求される。すなわち、部分を子細に観察する目であり、全体を俯瞰する目である。さらに、1980年代のトラウマから解き放たれ、新たなチャンスを手にするには過去に学びつつ、過去に縛られない柔軟性も要求されよう。とにかく、中国市場は混雑市場である。ここで勝ち残るには、他社とは違う戦略とマネジメントが最低必要条件である。しかし、多くの日本企業が混雑市場ゆえに同質化に陥ってしまう。その轍を踏まないために―何度なく繰り返されてきた

フィリップ・コトラーを単なるマーケティング学者と見るのは正しくない。無論、さまざまな調査やフィールド・ワークを積み重ねて、数々のマーケティング・テキストを執筆してきたとはいえ、彼はマーケティングを学問体系へと昇華させた。まさしく「創造者」の一人として評価すべきである。本特集では、コトラーが初めてHBR誌に寄稿した論文をはじめ、これまで未翻訳にされていたHBR論文を一挙掲載する。マーケティングの領域は進歩が速いため、いまでは当然とみなされている主張やコンセプトもあるが、―言い換えれば、彼こそリーダーだったの

モノが売れない不況の時代、その機能を担う営業部門に対する期待は大きい。しかし、個人主義や過去のしがらみから抜け出すことができず、社内で最も硬直した組織と化し、成果を出せずにいるケースは多い。本特集は、ややもするとヒューマン・スキルの向上のみに陥りがちな議論と一線を画し、営業の最前線に身を置いてきた経営者やコンサルタントの知見を基に、組織としての営業力を高める具体的なフレームワークを紹介する。

マネジメントの先覚者、ピーターF.ドラッカーは1943年、ゼネラルモーターズにコンサルタントとして招かれ、以来、世界各国の企業にアドバイスを提供してきた。会社や国という枠組みを俯瞰し、アカデミズムをも超越した大局的な視点から東西冷戦の終結、高齢化問題、知識経済の到来をはじめ大きな潮流をいち早く提示し、多くの経営者にインサイトを与えてきた。その著書は、邦訳されているものだけでも、ゆうに30冊を超えている。本特集では、さる8月にクレアモントで行れた最新インタビューのほか、1950〜60年代にしたためられた、本

近年、企業において製品・生産設備の事故や管理体制の不祥事により、社会的な信頼を失い、多大なダメージを受けるケースが頻発している。これらのビジネス危機は、その後の対応を間違えることによって、一時的なビジネス活動への影響だけでなく、致命的な企業危機に発展してしまうことも十分に考えられる。大地震や都市災害、国際テロなどの不可避の事態が発生した場合にも、企業は資産を守り抜き、ビジネス活動を維持しなければならない。ビジネス・リーダーはこれまで以上に危機管理意識を高め、被害を最小限に食い止めるマネジメント体制を備えて

あらゆる組織に「問題児」が存在している。業績や生産性が平均に満たない人材、組織の規律やチームの和を乱す人材、口ばかりで能力や実力が伴わない人材、学歴だけはりっぱな人材等々―。ジャック・ウェルチは自らの使命についてこう語っている。「私の仕事は、人の才能を伸ばすことだ。庭師といってもよいだろう」そして「もちろん雑草取りもしなけらばならないが」と締めくくった。事実、ゼネラル・エレクトリックでは下から数えて15〜20％の人材を毎年解雇する。日本企業ではこうはいかない。では、どうするか。

アメリカで流行しているBSCを新手の「黒船来襲」と見る向きもあるが、BSCはトップが描いた戦略を社内の隅々にまで浸透させるためのもので社員を厳しく管理・評価するためのものではない。実際、業種や規模を問わず、アメリカ企業のBSC評価指標の多くは日本企業に勤める我々にとってもさして目新しいものではない。ただし日本企業の場合、たいていの戦略や対策が偶然や成り行き、個人の経験や勘から生まれてくることが多い。それゆえ、たとえばA支店のBさんは知っているが、C支店のDさんはまったく知らないといったケースも珍しくない。

「ビジネスはセールスから始まる」といわれるようにカール・アルブレヒトが『逆さまのピラミッド』を著す以前より、顧客とのインタラクションを担う人々の重要性が指摘されてきた。しかし、リセッションが訪れると、真っ先に合理化の対象となるのがこの「顧客接点」である。工業社会が終わりサービス社会が台頭し、また製造業のサービス業化が唱えられている一方、サービス業はいまだ旧パラダイムのままだ。サービス産業は、経済復興、雇用創造の牽引車と期待されているが、その実態を見る限り、これに応えられそうにない。新しいサービス・モデルを

マーケティングには「旧くて新しい課題」がたくさんある。広告や販促の費用対効果、マージンやインセンティブの適正化ブランドのリポジショニング、価格設定や価格体系、マーケティング・プロモーションの統合等々−。これらに共通するのは、定量的かつ論理的なアプローチの必要性である。そのような研究や実験がなされてこなかったわけではないが、残念ながらビジネスの現場に導入されているとは言い難い。いま一度、マーケティングのあるべき姿を考えたい。

顧客の問題を解決する力である「コンサルティング力」は、顧客の価値を高めるミッションを持つあらゆる人間に必要とされる。その範囲は、プロフェッショナル・コンサルタントのみならず、B2Bの営業担当者、システム・エンジニア、MRなど多岐にわたる。本特集では、プロフェッショナル・コンサルタントとの対話を基に、いかにコンサルティング力を高めるか、その具体的なフレームワークを紹介する。

『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』は2000年10月、隔月刊から月刊へと「第二の創刊」を果たしたが、本家HBRも2001年12月に同じく月刊に移行し、うち年2回は特集号となる。2001年12月は「リーダーシップ」、2002年8月号は「イノベーション」、そして2003年1月号は「モチベーション」を特集した。今号のDHBRはこのモチベーション特集号をほぼそのまま掲載する。なぜなら、うち5本はHBRクラシックとしていまなお読み継がれている学術的にも実学的にも評価の高い「歴史的名論文」だからである。

従来の成功体験が通用し難い時代になった。かつて自社の強みであったコンピタンスも、1つの競合製品の登場で、変革の足かせとなるほど環境変化のスピードは速い。このような時代、企業が構築すべきは組織の学習能力である。それは固定化された組織能力ではなく、時間と共に蓄積され更新される、柔軟な変化対応能力である。不連続の環境を乗り切る「学習する組織」が新たな競争優位となる。

従来のプロジェクト・マネジメント手法は、ダムやプラントといった大規模かつ長期的なプロジェクトを管理するものとして発達してきた。これらは、変化の少ない安定的な環境ではたしかに有効だったが、現在のような激変する環境下では、このような静的な計画も管理方法も通用しない。クロス・ファンクショナル・チームなどの横断的チームをいかに機能させるか、そしてメンバーに求められる要件も自ずと異なってくる。不確実性に対応するために、柔軟に軌道修正を図りつつプロジェクトを管理する新しいスキルがいま求められている。

ヘンリー・ミンツバーグは1973年に発表したマネジャーの職務についての研究で一躍注目され、その後も組織論、戦略経営、戦略立案など、経営学の各分野で大きな業績を残してきた。世界的なマネジメントの権威、経営思想家としてP．F．ドラッカーなどと共にその名声がとどろいている。ミンツバーグはこれまでに100本を超える論文と10冊の著書を著しているが、HBRに掲載された論文も数多い。初期の代表作から、最近の研究成果を発表したものまで、そのなかから6本の論文を厳選して掲載し、特別インタビューとも合わせ、ミンツバーグの経

「リーダーが足りない。それも10%や20%ではなく、200%も400%もだ。」これは、ハーバード・ビジネススクール名誉教授、ジョンP．コッターの言葉である。元来日本では、リーダーは「先天的にその資質を備えた人物」と広く認識されている。しかし欧米では「後天的に生得できる能力」と認識されている。それゆえ、日本のように登場を待つのではなく、意図して養成している。一部の日本企業もこの方向に倣って、企業内大学を設立し始めている。これを単なる人事施策の延長と見るか、あるいは企業力を高める新たな装置と見るか。またしても

マネジメントに正解はない―。したがって、読書や暗記で習得した知識には自ずと限界がある。成功と失敗、学習と学習破棄を繰り返し、自ら学ぶと同時に他者に学ぶ。このような学習の場を疑似体験させるのがケース・スタディ学習である。本来は、複数によるディスカッション形式が望ましいが、自学自習による思考トレーニングとして、『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌において連載されているHBRケース・スタディを7本紹介する。

個々の要素を積み上げても、全体像が見えないものほど解明に苦労させられるものはない。企業の組織とは、まさにそういうものである。その組織を変えようとする時、リーダーはいかに取り組むべきか。いまなお、チェンジ・リーダーが求められるのは、これまでの組織変革が成功しなかったか、かつての成功体験が通用しなくなっているかのいずれかであろう。一筋縄ではいかない組織のメカニズムを知り、変革の糸口を見つける。本特集はこの難題に挑戦する。

説得は日常的なコミュニケーションの1つだが、積極的に養成されないビジネススキルでもある。しかし説得力は「実行力の源泉」にほかならない。いかに優れたビジネスプランや提案も、相手を説得し、納得させられなければ、その実現はかなわない。すべての能力は後天的である。交渉学や心理学の基本理論に照らしながら、説得力を高めるフレームワークを学ぶ。

高度成長期の後押しを受け、日本企業は相次いで多角化を推し進めた。しかしそれは所期の目的から逸脱し、まるでパッチワークのように多種多様の事業が乱立することになった。そして現在、多くの企業グループはコングロマリット・ディスカウントに悩んでおり、グループの再設計に迫られている。コングロマリット・プレミアム、すなわち各事業の価値の総和より企業全体の価値を高めるには、個々の事業が自立性と能動性を回復し、かつてのイノベーション力に目覚めると同時に本社組織が有機的なコラボレーションを促し、シナジーを創出させる求心力を取

顧客を知り、いかに良好な関係を構築するか―。時にはIT（情報技術）の導入によって、顧客一人ひとりに深く接近しようと試みたり、時には卓越したサービスの伝説を学んでみたり、我々はさまざまな試行錯誤を続けてきた。セオドア・レビットはかつて、『マーケティング発想法』のなかで、「顧客と会社の間を調停する双方通行の行為がマーケティング」と述べたが、顧客戦略もまた、双方通行の行為が欠かせない。そしてそれは、ツールでもなく、ましてや技術でもない。顧客とは何か、マーケティングとは何か、その原点を再考することで顧客と企業の新

新任のマネジャーから経験豊富な経営トップに至るまで、人を動機づけ、鼓舞し、導く立場にある者にとって、リーダーシップは永遠の課題である。リーダーの条件とは何か、パワーや指導力の源となるものは何か、いまどんなリーダーシップが求められているのか・・・。本特集では、優れたリーダーたちの経験やその足跡を基に、リーダーシップの本質について考察する。

50年ぶりの商法大改正により、取締役会が大きく変わる。大企業が規定どおりに社外取締役を導入すれば、資産売却など重要な経営事項を少人数の取締役会で決定したり、新株や社債発行の決定権を執行役に委譲したりできるようになり、経営の意思決定はスピーディで機動的なものとなるだろう。そして、株主価値経営が徹底化されることで、トップだけでなく、事業部門や従業員を含めた企業全体の変革が迫られる。

1980年代後半、ブランド・エクイティ論によって、ブランドが企業の重要な資産であると認識された。以来、ブランドは経営の主要テーマと位置づけられるようになった。そしていま、ブランドが第2のブームを迎えている。キーワードは「認識から評価へ」。ブランド価値が、競争優位に直結する時代において、そのスタートは価値の可視化である。なぜなら「測定できないものは、コントロールできない」からである。

今日、マネジャーは非常に重要な役割を担っている。比類なき経営資源を集め、優れた戦略を立ててても、それを組織として実行できるか否かはマネジャーの能力にかかっているからだ。本特集では、トップから中間管理職までマネジャー全体に通用する使命と必須能力を説き、その磨き方・育成法を提示する。

見えざる資産、インタンジブル、オフバランス資産・・・言葉遣いは定まらないが、最近、知的資産を核とした無形資産が注目されている。経済のグローバル化やIT(情報技術）革命により、生産設備や土地などの有形資産（モノ）、あるいは資金（カネ）の入手は容易になり、差別化や競争優位の源泉が、企業文化やビジネスモデル、技術力などに移っているからだ。これらヒトに付随する知的財産は、一朝一夕には身につかないコア・コンピタンスであり、そのマネジメントこそが、今日の経営者にとって最も重要な使命である。知識経済の進展により、競争の

マーケティングは、サイエンスからアートに移行しつつある。社会的成熟、インターネットの普及に伴う顧客へのパワーシフトなどにより、顧客はますます多様化し、とらえどころがなくなってしまったように見える。マス･マーケティングの限界が叫ばれて久しいが、かといって、それに代わる画期的な手法はなかなか登場しない。いま必要なのは、もう一度、人間としての顧客を正面から見つめ直すことではないだろうか。科学的、定量的な「モダン」の思考を捨て去るわけではないが、これまで排除されてきた、主観的な、感覚的なものを取り戻す―　属性やデ

資本のグローバル化、市場の自由化が進むニュー・エコノミー。この新しいメガ市場で企業価値の源泉は、設備や土地といった有形資産（tangible)から技術、ブランド、人材といった無形資産（intangible)へとシフトする。それは規模と量の競争から、範囲と質の競争への変換を意味する。この新たな競争原理の下では、バリューチェーンを他社との価値統合によって構築する戦略が有効になるのではないだろうか。M&A、ジョイント・ベンチャー、アライアンス、MBO、コンソーシアム・・・。本特集では、企業統合を価値創造の選択肢

B2B(Business to Business：企業間取引）ビジネスがいま、新しいフェーズに移行しつつある。インターネットによって原価が明らかになり、取引形態も簡便になる。当然、顧客は「ベスト・アンド・チーペスト（よりよいものをより安く）」を求めて購買行動を取るようになり、市場の主導権は売り手から買い手へと移行する。もはや、顧客企業の企業価値を高めるような提案ができないプレイヤーは価格競争に巻き込まれ、淘汰されてしまうのだ。新たな勝ち残りのカギは、「顧客企業の顧客」を視野に入れた付加価値の創出にある。「

インターネット時代では、企業と企業、企業と消費者の新たな関係が築かれ従来のビジネスの競争原理が変わりつつあるのはだれの目にも明らかだ。それでは、市場を制覇する新しいビジネスルールとはいったい何か。成功のカギは、インターネット経済の特質を十分に理解し市場における他社や顧客との新しい関係性を見きわめることにある。本特集ではeロイヤルティ、eプライシング、eシンジケーション、クリック＆モルタル戦略、カスタマー・コンピタンス経営、アフィリエートの6つの新たなeマーケティング戦略から競争優位の｢差別化」戦略を探る。