>>Harvard Bisiness Review >>McKinsey Quarterly >>経営情報学会誌 >>展 望
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー  発行号一覧

各号のリンクをクリックすると発行号別の記事一覧と詳細が表示され、お好きな記事を選択して購入できます。


2017年11月  [最新号] 「出る杭」を伸ばす組織  →  記事の一覧
組織は多様な人材を抱えている。しかしながら、個々の特性を活かし切れている組織は少ない。「出る杭は打たれる」という言葉があるように、優秀な人材、目立つ人材をうまくマネジメントできず、組織の枠に押し込めてしまう状況に思い当たる人は多いだろう。本特集では、人材の均質化を図るのではなく、多様性を活かし、促すことで、組織の競争力を高める手法について考える。

ヨーロッパでは英国のEU離脱にナショナリズム政党の台頭、北米ではトランプ大統領誕生で米国のTPP離脱にNAFTA見直しと、まるでギアがバックに入ってしまったかのようなグローバリゼーションの流れで、多国籍企業のビジネスに暗雲が立ち込める。しかし、新興国は高成長を続け、チャンスは確実に広がっている。アフリカや中近東の市場へ、中国企業は着々と進出を続ける。国内市場の成長が見込めない日本企業は、世界での収益拡大が今後ますます重要になる。混迷期のいまこそ、グローバル戦略を再構築しなければならない。

2017年09月   燃え尽きない働き方  →  記事の一覧
従業員の働き方に関する議論が盛んになされている。ただし、それは長時間労働を是正することにより心身の健康を図ろうというものが大半で、それ以外の観点での議論は深まっていない。現代のビジネスパーソンは、誰もが疲弊する可能性を持つ。本特集では仕事に対するモチベーションを維持しながら最大限力を発揮できるために、何が必要なのかを探る。

インターネットは「情報」を時間と場所を超えて移転させたのに対し、ブロックチェーンは「価値」の移転を実現する。仮想通貨、契約、科学データ、政治・行政情報などあらゆる価値を情報とともに、極小コストで移転させ、産業や社会のあり方を一変させる。その可能性と課題を分析する。

いま、日本企業は働き方の改革を迫られている。単に長時間労働を是正するだけでは十分ではない。真に求められるのは、企業の競争力を高めるべく、人的資源の投入をなるべく抑え、短時間で生み出す成果を最大化すること、すなわち生産性の向上である。本特集では、すべての日本企業が無視できないこのテーマについて、多様な視点から論議を深める。

イノベーションは、市場を一変させる破壊力を持つ。ただし、その成否を決めるのは、複数の企業が事業環境を共有して形成するビジネスのエコシステム(生態系)である。新しい技術を社会に浸透させるには、多くの企業と連携していく必要がある。同業他社とは競争しつつも、既存システムを打ち破る新しいエコシステムの創成においては協働する。自動車、IT、エレクトロニクス、医薬・・・技術革新が続く環境で生き残るための新しい戦略を提示する。

2017年05月   知性を問う  →  記事の一覧
知識労働者の仕事といわれた医療の診断や、リスク分析などがAIに代表される機械に置き代わろうとしている。今後我々の知性はどのように価値を生み出していくのであろうか。今号の特集では、機械化が進む中でも必要とされる人間の「知性」とは何かを問う。膨大な知識を記憶する力において、人間はとっくに機械に負けた。そんな時代でも、人が発揮すべき知性について各界の第一人者とともに考察する。

2017年04月   人材育成  →  記事の一覧
製品・サービスによる差別化がいっそう困難になる中、多くの企業にとって、その競争力の源泉は人材であると言っても言いすぎではない。しかしながら、日本企業では特に、要となるリーダー人材が圧倒的に不足しており、人材育成は喫緊の経営課題である。企業の未来を大きく左右するこの課題に、いかに取り組むか。本特集では、多彩な人材を社内外に輩出し続ける企業の事例とともに、その答えを探る。

「顧客を知る」ことはビジネスの根底でありながら、容易ではない。これまで開発されてきたマーケティングリサーチの数々の手法も、ビッグデータを用いた行動分析も、すべては顧客の本当の気持ちを探る果てしない道の途中である。ビジネスである以上、しかも対価を払ってまで顧客が欲することを突き止めることが必須である。本特集では、マーケティングの最大の課題であり、原点の原点でもある、「顧客が本当に欲してるいるもの」の見つけ方を探る。

2017年02月   続ける力  →  記事の一覧
「継続は力なり」という言葉もあるように、目標を達成したり、成果を出したりするために「続ける」重要性は多く説かれている。しかし、単に続けるだけでは、思ったような成果にはつながらない。本特集では、目標の達成につながる「続け方」の知見や、成果を出す人たちが目標をいかに設定し、達成するまで継続してきたのかを取り上げる。

2017年01月   未来を予測する技術  →  記事の一覧
経営にとって未来が読めれば、事業の成功確率を飛躍的に高めることができる。しかしVUCA(Volatility,Uncertainty,Complexity,Ambiguity)といわれる時代、未来を予測するのは非常に難しい。不連続な変化が起こる時代に企業は未来に対してどのように挑むのか。予測の技術とともに、不透明な中での意思決定の仕方、そしてリーダーが備えるべきマインドを示す。

2016年12月   チームの力  →  記事の一覧
機動性と柔軟性が求められ、チームでの仕事は以前よりも増えている。しかし、技術とグローバル化の進展は、チームを以前よりもはるかに多様で、分散した、デジタルで動的なものにしている。こうした状況の中で、多様なメンバーの個性を活かすと同時にメンバー同士の絆を結び、結果を出すチームづくりをするためには何が肝要なのか。

次の10年、20年はどのような世界になるだろうか。そして、未来をつくるのは誰か。本誌40周年記念号は、これからの世界を変えていくであろう、40歳未満の経営者を20人紹介する。「未来を予測する最善の方法は、未来をつくることだ」というアラン・ケイの言葉を実践する、志と意欲を持った多彩な20人である。

グーグル、アマゾンなど、いまや時価総額のトップ企業の多くは、自社製品よりも自社の築いたプラットフォームで利益を出している。プラットフォームとは、多くの企業がビジネスを展開する「場」であり、それぞれの企業が活動しやすい環境を整えることで繁栄する。ITを活用し、多くの企業や生活者が活躍できる「場」づくりこそ、単独の製品より儲かる時代である。そして、優れた製品を開発しても、プラットフォームを築いた企業に勝つことはできない。現在の企業競争の中心的テーマである、プラットフォームの優位性を分析する。

1995年、クレイトン・クリステンセンは「破壊的イノベーション」を論じた論文を発表し、その2年後、ベストセラーとなった『イノベーションのジレンマ』を上梓した。この20年で最も影響力のある経営理論といわれる「破壊的イノベーション」の考え方がいまだに色あせないのは、この現象があらゆる分野で起き、その影響力がますます加速しているからだ。当初、ハードディクス市場で見られた現象は、いまやあらゆる業界で脅威となっており、破壊的イノベーションにいかに向き合うかは、すべての企業の喫緊の課題であろう。

2016年08月   起業の成長論  →  記事の一覧
新しい技術やアイデアを事業化すべく、今日も多くのスタートアップが誕生している。ただ、たとえ事業化に成功してビジネスモデルが完成しても、規模の拡大という壁に阻まれる企業が多い。すべてのベンチャー企業にとって、事業をスケールして組織のパフォーマンスを上げることは永遠の課題ではないか。本特集では、新しい企業が社会に根づくまでの課題と、その克服法を提示する。

2016年07月   組織の本音  →  記事の一覧
きれいごとで人は動かない――組織のパフォーマンスを上げることは企業の永遠の課題である。そのため新しい制度の導入や組織変更を試みる。しかし制度や仕組みを取り入れたからといって、必ずしも組織の活力が上がるわけではない。組織が社員ときちんと向き合い、建前で議論するのではなく、本音で組織をつくり上げることが必要となる。本特集では、制度で表現し切れない本当に活力ある組織のつくり方を提唱する。

ウェブやデジタル技術の進展で、消費者のあらゆる行動データが手に入るようになる。と同時に、膨大なデータから企業は消費者をさらに深く知ることができる。はたして、企業はデジタルデータから、消費者の真実に迫れるか。行動データを分析することから消費者の感情を理解し、心を動かすことができるか。これからのマーケティングの中心となるであろう、デジタルマーケティングの可能性と課題を紹介する。

2016年05月   しなやかな交渉術  →  記事の一覧
グローバル化とデジタル化により経済環境が大きく変化している今、企業は異なる業種のプレーヤーとの連携等を通じ、ビジネスエコシステムを構築する必要がある。また、自治体や政府、非営利組織などとの連携も新たな付加価値の創造に不可欠である。すなわち、今日の交渉にはさまざまな利害関係者を巻き込み、コンセンサスを築くことが求められている。これら異なる利害関係者との交渉には従来の戦略的なスタイルに加え、強さと柔軟さを備え共感力を得る「しなやかさ」が必要だ。本特集では他社との共創がますます重要になる時代の交渉術を紹介する。

2016年04月   デザイン思考の進化  →  記事の一覧
市場が成熟して製品・サービスのコモディティ化が進む中、多くの企業がイノベーションを求めている。そのための一つの方法論として注目を浴びているのが、「デザイン思考」である。デザイナーの発想をビジネスの問題解決に活かすこの思考法は、その流行の立役者となったIDEOの成長と相まって急速な広がりを見せた。そしていま、製品・サービスに留まらず、組織改革など手法としても応用され始めている。本特集では、最新の実践事例も豊富に交えながら、デザイン思考のさらなる可能性を探る。

2015年6月に「コーポレートガバナンス・コード」の適用が開始された。株主の権利や取締役会の役割、役員報酬のあり方など、上場企業の守るべき規範が示されており、企業と投資家との関係が見直されつつある。同時に「ROE8%」も俎上にのぼっている。「守り」から「攻め」のガバナンスが求められるいま。企業とステークホルダーとの関係を問う。

2016年02月   人を巻き込む技術  →  記事の一覧
リーダーの成功を左右するのは、戦略的な手腕だけではない。コミュニケーション力、交渉力、ファシリテーション力などのソフトスキルを身につけ、周囲を巻き込んで、組織をしかるべき方向に導いていくことも大切な武器となる。本特集では、リーダーシップ開発の手法、上司の動かし方や助言の与え方・受け方などのスキルに加え、これからのリーダーシップのあるべき姿についても論じる。

2016年01月   意思決定の罠  →  記事の一覧
決断を迫られた時、多くの人が自分は理性的に判断していると信じている。だが、先入観や思い込みがじゃまをして偏った結論を導いてはいないだろうか。無意識に自分にとって都合よく考え、行動した結果、期待したような成果が上がらない可能性もある。本特集では、認知心理学などの知見をもとに意思決定の仕組みを解き明かし、目の前の課題に最良の答えを示すヒントを提示する。

2015年12月   戦略人事  →  記事の一覧
企業活動の業績を左右するのは人材そのものである。その認識を持てば、企業経営にとって人事は最重要の経営資源であるはずだ。しかし人事部の仕事といえば、まだまだ労務管理や人事制度の運用や調整など、管理的な業務が中心であり、戦略的な機能を担っているとは言いがたい。本特集では、これからの人事部門の仕事と経営戦略をリンクさせていくためには何が必要なのかを論じる。

2015年11月   人口知能  →  記事の一覧
人口知能(AI)に関する議論に目を向ければ、機械が人類を支配するという極度の悲観論から、SF映画で描かれる夢の世界が実現するという楽観的な展望までさまざまである。実際のところ、AIの進化によって私たちの社会、特にビジネス環境にはどのような変化が生じるのだろうか。本特集では、AIを取り巻く現状を多様な角度から分析することで、機械と人間が共存する未来について考察する。

『ブルー・オーシャン戦略』は、世界350万部、43カ国語で出版され、いまやビジネス用語として定着した。10年の歳月が経ち、新版が日本でも出版される。本特集では、著者らのロングインタビューや最新論文2本を軸に、実践する日本企業の事例や経営学の視点も交えて、変化の激しい現在もブルー・オーシャン戦略は有効なのか多角的に再考する。

2015年09月   稲盛和夫の経営論  →  記事の一覧
京セラと第二電電(現KDDI)を創業し、さらには日本航空を再建させた稲盛和夫氏。「心をベースをする」経営哲学と、アメーバ経営のような合理的な経営システムが一体となった稲盛経営は、日本のみならず世界からも注目を集めている。本特集では氏のこれまで未公開だった講演録から5本を紹介するとともに、稲盛経営に対して各界から寄せられたコメント、さらに稲盛氏のインタビューを掲載。稲盛経営の本質を考える。

2015年08月   営業のモチベーション  →  記事の一覧
営業担当者のパフォーマンスは会社の業績に直結するため、そのモチベーション管理は極めて重要な課題である。彼らが仕事に向き合う動機は一つに限らない。金銭に最も魅力を感じる者、地位や名誉を求める者、個人の達成感を優先する者など、さまざまである。企業はいかにして彼らのモチベーションを高めればよいのだろうか。本特集ではその答えを探る。

2015年07月   メディアの未来  →  記事の一覧
既存メディアのビジネスモデルが限界だとささやかれて久しい。この先はたして、コンテンツで収益を得ていくことは可能なのか。インターネットが知への扉を開く時代に、メディアヤコンテンツの位置づけはどのように変化していくのか。人とコンテンツの付き合い方を根本的に見直すことから、メデイアとコンテンツ・ビジネスの今後の可能性を考える。

2015年06月   小さなイノベーション  →  記事の一覧
「イノベーション」という言葉を聞くと、社運を賭けた大事業や、組織の大改造などをイメージするのではないか。そうした挑戦には莫大な時間とコストを要するにもかかわらず、成功の保証などいっさいない。そのため、自社の現状に問題意識を持っていても、多くの人が変革に踏み切れずにいる。だが、身近な小さな取り組みから始められてイノベーションを生み出す方法があるとしたら、どうだろうか。本特集では、より短時間で、より安価に、より効果的に変革を起こす方法に着目し、豊富な企業事例とともに、その実践法までを紹介する。

2015年05月   選ばれる人材の条件  →  記事の一覧
「プロ経営者」という言葉とともに経営人材の育成と選抜への関心が高まっている。経営トップに「選ばれる」人材は、どのような要件を備えているのだろうか。本特集では優れた人材の条件や育成法、キャリアパスなどの視点を通じて、これからの時代に求められる人材像と、企業がいかにその人材を獲得していくかについて考える。

2015年04月   IoTの衝撃  →  記事の一覧
今、センサー、ソフトウェア、接続機能等々を組み込んだ言わばコンピュータを内蔵したさまざまなモノが新たな革命を引き起こしつつある。これらのモノが収集・分析したデータがインターネットを介してさまざまな場所での活用が可能になることにより、経済の生産性が向上して企業活動が大きく変わるだろう。そればかりか我々の日常にも変化がもたらされるだろう。本稿ではこの「モノのインターネット」(internet of things:IoT)と呼ばれるトレンドが企業の競争や戦略、また社会に与えるインパクトについて論じる。

2015年03月   オフィスの生産性  →  記事の一覧
ネットワークの発達も相まって、「ノマド・ワーカー」という言葉がすっかり定着した。また企業に属するビジネスパーソンのなかにも、オフィスを離れて図書館やカフェで仕事をする人が増えている。なぜ、業務に最適化されているはずのオフィスにいても、集中力を保てないのか。従業員の生産性を高めるためにオフィスの整備は不可欠だといわれ続けながら、なかなか議論は深まらず、具体策を見出せてもいない。本特集では、ウエアトラブル技術を用いた最新の知見などを基に、最適なオフィス空間を設計するための実践論が提示される。

2015年02月   目標達成  →  記事の一覧
目標やビジョンを掲げても、実行につなげられる企業と掛け声で終わる企業がある。その差はどこから来るのか。真に競争で勝つ企業は確実にやるべきことを遂行することで、一歩ずつみずからの理想の姿に近づく。そのために必要なのは、数値管理か計画策定か。本特集では、成長を続けるために必要な組織の実行力について5つの視点を提供する。

2015年01月   CSV経営  →  記事の一覧
CSVを取り入れる企業が増えつつある一方で、経済的利益と社会的課題の解決が本当に両立可能なのか、疑問視する人も多いように思う。本特集では、戦略論の観点からCSVの推進が企業の競争優位につながることを論じるとともに、実際にCSVに取り組んでいる企業へのインタビューから、CSVがイノベーションにもグローバル化にも大きなインパクトを与えることを紹介する。

2014年12月   投資家は敵か、味方か  →  記事の一覧
市場や投資家からのプレッシャーは経営の透明性を高めるといわれるが、しかしいま、行きすぎた四半期資本主義の弊害が表れ始めている。短期的な業績を求められるがゆえに、将来を見据えた投資がしづらくなり、縮小均衡に陥ってしまうのだ。企業は株主の期待にどこまで応えるべきなのか。いまこそ、投資家との関係性を見直すべき時である。

2014年11月   創造性 VS 生産性  →  記事の一覧
企業が成長するためには、限られた資源を有効活用することが不可欠だ。そのため、最小のインプットで最大の成果を上げること、すなわち生産性の向上が欠かせない。一方で、既存業務の改善のみを繰り返しても、将来的な発展は期待できない。時にリスクを伴う挑戦、つまり創造性も必要である。企業はいま、創造性と生産性のどちらかを優先すべきなのだろうか。

デジタル技術の進展に伴いメディアが一変し、人々の購買行動が劇的に変化している。顧客はあらゆる場面で商品情報を目にし購買機会も多様化した。このようななか、従来型の縦割りのマーケティング組織は限界を迎えている。マーケティングを組織内の一つの「機能」と位置づけるのではなく、あらゆる企業行動を始める「原点」と位置づける必要がある。本特集では、従来型の仕組みを超えた、マーケティングの未来像を描く。

仕事で常に結果を出し続けるのは非常に難しい。長期間にわたって、各界の第一線で活躍し続ける人たちは、自分の仕事をいかにマネジメントしているのか。一流の人々に共通するのは、仕事に誇りを持って熱心に取り組み、仕事から活力を得ている姿だ。仕事に持続的にエネルギーを注ぎ込み、ハードワークをこなす彼らの原動力は何なのか。本特集では、一流の人たちの仕事のやり方を通して、日々の仕事への向き合い方から、ワーク・ライフ・バランスに対する考え方までを論じていく。

デジタル・データの爆発的増大と解析技術の進歩により、ビックデータはビジネスに大きなインパクトをもたらした。特にアマゾン・ドットコムの成功事例に見るように、顧客の分析やマーケティングにおいて大きな成果が上がっている。しかしもちろん、ビッグデータだけが顧客の姿を知る手段ではない。行動観察やエスノグラフィーは、人を詳細に観察して解釈することで、その潜在的なニーズを抽出することができる。本特集では、この手法を紹介し、その可能性について論じる。

2014年07月   良い価格 悪い価格  →  記事の一覧
値下げを決断すべきなのか、あるいは値上げしても売れ続けるのか。少しでも利益を上げるために最適価格を見つけ出そうと、多くの企業が頭を抱えている。製品・サービスの価値を適正に反映した価格を設定するためには、どうすればよいのか。適応型プライシング、ポケット・プライシング3.0、バンドリングといった実践的な価格戦略の最先端に迫る。

2014年06月   最強の組織  →  記事の一覧
高業績を達成し、それを維持することは、あらゆる企業の命題である。実際に素晴らしい成果を上げ続ける組織は、業種やその歴史の新旧を問わず、いずれも従業員が最高のパフォーマンスを発揮できる仕組みをつくり上げていた。理想的な組織を現実のものとするために、企業はどのような取り組みをすればよいか。本特集を通して、そのヒントが得られるだろう。

2000年代半ば頃から、グーグルやアマゾン、フェイスブックなどのネット企業、SNS企業が、新たな種類の貯蓄・分析し始めた。いわゆるビックデータ時代の到来である。飛躍的に豊富かつ多様なデータの収集と貯蓄が可能となったいま、問われているのは、いかにデータを分析し、使いこなすかである。これからのフェーズを、IT界の大御所ダベンポートは「アナリティクス3.0」と評している。

ビジネスとは、つまるところ「いかに持続的に収益を上げていくか」である。その本質は変わらなくても、仕組みは時代や環境に合わせて変わる。とりわけ競争環境の変化が激しい現代、一度構築したビジネスモデルが持続せず、試行錯誤する企業も多い。はたして、儲かる仕組みは存在するのだろうか。本特集では、ビジネスモデルの歴史を整理するとともに、ビジネスモデルのこれからの姿を考える。

2014年03月   意思決定を極める  →  記事の一覧
日常生活からビジネスの場まで、我々は日々さまざまな決断を下している。そして環境変化が激しく不確実性が増している今日、より迅速で的確な意思決定が求められている。優れた意思決定者になるには、さまざまな手法や理論を学びこなすだけでなく、意思決定の本質を理解することが重要である。

日本経済が成熟化するにつれ、企業の成長も鈍化する一方である。まさに日本企業はグローバル市場、なかでも成長著しい新興国市場への進出が求められている。欧米企業の積極的な進出に加え、地元企業も目覚ましい成長を遂げている新興国市場において、日本企業が競争優位を築くことはできるのだろうか。避けては通れない新興国市場にいかに挑むか。いまこそ日本企業の覚悟が問われている。

2014年01月   人を動かす力  →  記事の一覧
影響力についての研究は、特にビジネスにおける説得、交渉といった分野で、多くなされてきた。現代においては、個人であってもインターネットを介して全世界に影響を及ぼすことが可能となり、個人の持つ影響力は非常に強くなっている。このように性質が変容しているいま、あらためてその作用について考えるべき時が来た。本特集では、個人間のみならず、組織における影響力の作用についても焦点を当て、影響力とは何か、問い直す。

2013年12月   理想の会社  →  記事の一覧
魅力的な職場とはどのような職場だろうか。働いている人がやりがいと誇りを持っている職場というのが、その答えの一つだろう。やりがいを感じられなければ、優秀な社員が職場を去ることになりかねないし、企業の業績が上がるとも考えにくい。個人の能力を最大化する会社こそ、業績の向上も自然と伴うのではないだろうか。そのような働く人の満足度も高く、企業の業績もよい会社は「理想の会社」といえるはずだ。本特集では理想の会社とは何か、社員や経営者などさまざまな視点を踏まえた6本の論文から考えていく。

2013年11月   競争優位は持続するか  →  記事の一覧
これまで多くの戦略論の大家が競争優位について主張を展開してきた。もちろん万能の戦略論などなく、それぞれ一長一短があるものだが、企業を取り巻く環境変化のスピードが速い原題においては、戦略の賞味期限はより短くなり、競争優位を維持し続けることは難しくなっている。こうした時代において、企業はどんな対応を取るべきか。何を競争優位ととらえるべきか。あるいは何から学ぶべきか。7本の論文からこれからの戦略を探る。

ウェブ・マーケティングの最大の効用は、顧客データが入手できるようになったことである。これに拍車をかけたのがビッグデータの活用であり、顧客の詳細な行動データが分析できるようになった。企業がますます顧客情報を手に入れられる時代に突入しているが、はたして、企業はみずからの顧客をより深く知るようになっただろうか。行動データから顧客が考えていることや、無意識に欲していることをくみ取れるようになっただろうか。本特集では、デジタル・データが豊富になったいまだからこそ「顧客を知る」というマーケティングの原点を問い直す。

2013年09月   集合知を活かす技術  →  記事の一覧
ネットワーク時代を迎えて以降、SNSなどを利用して世界中からさまざまな知識や専門技術を集めることが容易になった。そのため、組織内で行われてきたアイデアの創出や問題解決、意思決定にも外部の知恵「集合知」を活用する事例は増えている。集合知の効果は、組織内では生み出せなかった新たな価値の創出だけに留まらない。複雑化し、高度化する数多くの課題に直面した時、その解決に割く時間やコストの削減にも一役買っている。変化のめまぐるしい今日の競争環境において、集合知の活用は競争優位を築くカギとなる。

2013年08月   起業に学ぶ  →  記事の一覧
日本のビジネスパーソンにとって、これまで「起業」は身近なトピックではなかった。有力企業の起業が相次いだ1990年代後半のシリコンバレーとは資金調達や社会、文化などの事情も違い、日本ではハードルが高くなったのだ。しかし、情報化やグローバル化の急速な進展と社会状況の変化が相まって、起業は以前より容易になった。さらに低成長が続く現在、新たなキャッシュを生む事業の創造は各企業で差し迫った課題となっている。すなわち、自分でビジネスを立ち上げようとする人も、さらに企業内で働く人も、起業のダイナミズムを理解しておく必要がある時代だといえよう。本特集では、起業家のへのインタビューや、大企業における事業創造の事例など、さまざまな観点から起業を考える。

2013年07月   広告は変われるか  →  記事の一覧
広告が効かなくなったといわれて久しい。ネット・メディアの台頭で、従来のメディアが力を失ったからなのか。見てほしい人に広告が届いていないからなのか。また、そもそも生活者は広告を見たいと思っていたのか。ネットの登場以来、コミュニケーションの主導権は、生活者に移った。一方で、ネット上では生活者の動向が克明に追跡できるようにもなった。このような変化を迎えたいま、広告は生まれ変わるのであろうか。

2013年06月   破壊的イノベーション  →  記事の一覧
クレイトン・クリステンセンの名著The Innovator'sDilemma:When New Technologies Cause Great Firms to Fail (邦訳『イノベーションのジレンマ』翔泳社、2000年)が世に発表されたのは1997年のことだった。それから16年、いまや新しい技術を携えた破壊的イノベーターが市場を創造し、勢力図を塗り替えることは珍しくなくなった。このような時代、イノベーションの本質をどう考えるべきか。イノベーターに迫られた企業はどう生き残るべきか。破壊的イノベーションの時代を生き抜く方法を提示する。

終身雇用が崩壊し、環境変化の激しい現代においては、自分のキャリアの将来像を描くことがますます難しくなっている。しかし一方で、働き方に対する価値観の多様化やグローバル化、さらにIT技術の進歩により、フリー・エージェントやノマドなど、働き方の選択肢は広がっている。つまり、それぞれが自分にとって最良のキャリアを模索し、行動することが求められる時代になったといえるだろう。本特集では、現在の新しい働き方について論じるとともに、キャリアに対する考え方、また自分の目指すキャリアに近づくための方策など、さまざまな観点からキャリアについて考察する。

持続可能性の取り組みへの要請は日増しに高まっているが、依然として受動的な局所対応に留まっている企業が多い。しかし、拡大するグローバル経済が抱える、この不可避の危機に積極的な対応をする企業こそ、新たな競争優位を得ることができる。もはや環境や社会に配慮した企業の優位性は言うまでもない。企業は自社の営みを社会システム全体の一部と位置づけ、持続可能なイノベーションを生み出す想像力や情熱や信頼のバランスを取りながら、新たな優位を実現するための戦略を生み出すことが緊急課題である。本特集では、いま我々が取るべき対応策の本質を見極め、迫りくる危機をチャンスに変えるための処方箋を提示する。

2013年03月   経営の未来  →  記事の一覧
第1次世界大戦終了から4年後、『ハーバード・ビジネス・レビュー』(HBR)が創刊された。経済は活力を取り戻し、世界的な流通が盛んになり出し、企業が規模を追求し始めた時代であった。昨年そのHBRは90周年を迎えた。いまや世界経済は一つの生命体のように統合され、企業は国家を超える存在へと成長した。明らかに企業の存在が変わったのだ。では経営ははたしてどこまで変わり、今後どこに向かうのであろうか。本号では、HBR創刊90周年記念号と題し、「マネジメントの世紀」を振り返るとともに、経営の未来を考える。

2013年02月   ビッグデータ競争元年  →  記事の一覧
e-マーケティング、CRM、データ・マイニング、近年ではSNSを駆使した顧客獲得競争・・・・・ネットワーク時代を迎えて以降、企業ではマーケティングや顧客データ管理をはじめ、さまざまな領域でIT投資が行われてきたが、それに見合った結果をなかなか得られていない。一方、アマゾンやグーグルなど、データを駆使したグローバル企業がとてつもない規模でビジネスを動かし、競争優位を拡大している。ビッグデータは今後ますます重要な差別化要因となっていくはずである。いま問われるべきは、いかにマネジメントすべきかという実態に見合った戦略と行動である。

2013年01月   戦略をシンプルに  →  記事の一覧
グローバル化と情報化の進展で、市場環境は複雑化し混沌としたものになった。それが、企業の戦略立案を難しいものにしている。さまざまな競争要因、顧客や株主をはじめとするステークホルダーの存在など、多様な要素を考慮しつつ、限られた経営資源を活用して最善の戦略を適切なタイミングで構築するにはどうすればいいのだろうか。本特集では、戦略立案に当たっての考え方、具体的な構築の方法、発想法、さらには実践力を高めるための方策など、さまざまな観点から複雑な時代における戦略のあり方について考える。

2012年12月   強い営業  →  記事の一覧
「営業2.0」と呼ばれる時代が到来し、いかに顧客の課題を分析して解決できるか、そのスキルが問われる職能として、営業が再認識されている。顧客が抱えている問題の解決策を提供するという、いわゆるソリューション営業は難しくなりつつある。このような形態は、顧客が自身の問題についてわかっているのに解決する術を知らない場合に有効だったが、現在では顧客社内の調達チームがすでにソリューションを把握している場合が多いからだ。営業で目指すべきは、オンリーワンの価値提案をすることである。このような時代こそ、営業力が企業の競争優位の源泉となりうる。本特集では、グローバル化、ネットワーク化、個別化が進展する複雑な市場でも通用する、本物の営業力とは何かを探る。

みずから先頭に立ちチームを強力に動かすリーダー、メンバーが積極的に動くのを見守る静的なリーダー。リーダーといってもタイプは多種多様で、必要とされる要件も状況に応じて異なる。しかし、すべてのリーダーに求められていることは、未来をよりよくすることであろう。その方向は組織の目的や状況、さらにはリーダーのビジョンによって違えど、目指すべきは明るい未来である。どんな未来をつくるのか。これこそリーダーシップが必要とされるゆえんである。本特集では、リーダーの目指すべきビジョンを探るとともに、ユニリーバ、P&G、イーベイなどグローバル企業のトップが未来を語る。

2012年10月   グローバル英語力  →  記事の一覧
いまや世界の17億5000万人が英語を話すといわれている。ヨーロッパやアジアなど非英語圏の企業でも英語公用語の流れが進んでおり、グローバル・リーダーには、相手の心を動かす英語力が不可欠となっている。しかし同時に必要なのは、さまざまな言語、文化的背景を持つ多様な人々と円滑なコミュニケーションを取っていくことであり、時にハードなネゴシエーションを行っていくことである。生き残りをかけて海外への事業展開を模索する日本企業は、英語、そしてその先にある多様性に向き合わざるをえない。本特集では、英語というテーマを軸に、グローバル・コミュニケーション力をいかに養っていくか、グローバル・リーダーをいかに育成していくべきかに迫っていく。

2012年09月   最強チームを作る  →  記事の一覧
既存の組織の枠にとらわれず、多様な経験とスキルを持つメンバーが集まって随時編成されるチームは、従来のタテ割り組織では対処が難しい経営課題の解決において成果を上げてきた。特に昨今のように迅速な対応と意思決定が欠かせない環境下においては、チームが果たす役割がますます大きくなっており、より強いチームづくりが求められているといえよう。またグローバル化の進展によって、チームの成り立ちもメンバーの構成もいっそう複雑になっており、チームを動かす戦略も必要になっている。本特集では、チーム作りの知恵から、求められるリーダーシップ、メンバーの要件など、さまざまな観点から最強のチームづくりのための方法を探る。

2012年08月   イノベーション実践論  →  記事の一覧
成熟化社会といわれて久しい昨今、飽和した市場においてイノベーションはこれまで以上に欠かせないものとなっている。とはいえ、この不況下、コスト削減プレッシャーのなかで投資額を絞らざるをえない企業も多く、苦しい戦いを強いられている。いま必要なのは、確実にイノベーションを創出するための具体的な方法論ではないか。たとえば、資源配分を見直しポートフォリオを組み替える、技術やアイデアを含めた自社資源を棚卸しする、製品開発プロセスの効率化を再検討するなど、現状を別の視点でとらえ直すことで新たな萌芽を見出すことができる。模倣戦略、新興国で開発するリバース・イノベーションなど、知の取り入れ方を工夫することによる活性化もある。本特集では、「実を取りにいく」ためのイノベーション・マネジメントを紹介する。

2012年07月   小売業は復活できるか  →  記事の一覧
小売業は激しい価格競争にさらされている。同時に、昨今のデジタル化の波による消費者の購買行動の変化が影響し、長期的に低迷している。昔気質の小売業者は、まったく新しい視点を取り入れない限り、時代の波に押し流されるだろう。その一方で、先進的な小売業者は、ITの進歩により、最適なタイミング、手頃な価格、適切なチャネルを通じて、消費者が望むような製品・サービスを勧める、高度にカスタマイズされた価値提案を始めている。また、企業が無数の販売チャネル(ウェブサイト、リアル店舗、キオスク、DMやカタログ、コール・センター、ソーシャル・メディア、携帯端末、ゲーム機等)を通じて顧客と相互交流できるようになると、ショッピング体験も従来とまったく異なるものとなる。本特集では、小売業が復活を遂げ、さらなる成長を実現するための処方箋を提示する。

日本では「失われた20年」といわれるように、バブル崩壊後、20年以上にわたって景気が低迷している。アメリカもまた、リーマン・ショックからの景気後退からなかなか立ち直ることができない。いまや世界経済を引っ張るのは、中国やインドなどの新興国である。こうしたアメリカの状況に危機感を持ったハーバード・ビジネス・スクール(HBS)は、卒業生1万人にアンケートを実施し、現在の問題点をあぶり出した。また2011年秋には産官学を交え、アメリカが直面する課題についてシンポジウムを開催した。これらの調査や議論を基に、戦略や政策、労働力などさまざまな観点から現状に対する解決策を探る。膨大な財政赤字や政策の行き詰まり、空洞化などの問題は日本にも通じるものがある。これらの提言から日本は何を学べるだろうか。

2012年05月   幸福の戦略  →  記事の一覧
19世紀イギリスの経済学者ジェレミー・ベンサムは、「最大多数の最大幸福」、すなわち「個々人の幸福の総和が社会全体の幸福であり、したがって、社会全体の幸福を最大化すべきである」と訴えた。これに倣い、ビジネス・リーダーたちは「組織メンバーの幸福の総和が最大化する」ように、日々のマネジメントを実践すべきである。なぜなら、心理学の数多くの研究が示しているように、人々が幸せな気持ちになると、そのパフォーマンスが高まり、その結果ビジネスの成功確率が向上し、組織のパフォーマンスが高まるという好循環が形成されるからである。経済学や心理学、さらには歴史の視点から、幸福の価値と効用について考察する。

未曾有の不況で多くの企業が業績不振に陥っているなか、いまなお輝き続けている一握りの成功企業がある。これらの企業に共通するのは、現場社員と組織が共通の目標の下に一丸となって成功ビジネスモデルを築く、エンゲージメントによる経営である。ビジネス・リーダーと社員たちは、お互いが何を実現したいと考えているのか、その目標達成に向けてどのように協力するのか、そして、ブランドの約束と価値観をどのように整合させるのかについて、その方向性を集約させることで、組織の結束力を高め、高業績を実現できる。リーダーが実践的な意思決定を効果的に実行できるかどうかは、社員たちとの相互関係にかかっている。このようなエンゲージメントを組織に浸透させるためには、社員たちを共通目標に沿って協働させ、明確な規律に基づいて実行させることが不可欠である。本特集では、社員を結束させる、さまざまなエンゲージメントのアプローチを紹介する。

ピーター F.ドラッカーは、HBR誌1955年11-12月号に発表した「『経済人』を超えて」で、経営者の基本原理は「道徳的目的」と「経済的目的」の同時実現であると説いた。その後、利益の極大化や株主価値に重点を置く考え方が、経済学者や投資家を支配し、経営者の多くもこれに従ってきた。ところが今日、企業の社会的責任が問われるようになり、環境や地域社会への配慮、あるいはコンプライアンス(遵法義務)の実施など、すべてのステークホルダーの要求に応え、外部性を内部化する経営が求められている。こうした企業のあり方は、一見割に合わないようにも思えるが、実は長期的な視点に立って経済的目的と社会目的をともに重視できる企業が繁栄を享受できるのだ。本特集では、この考えを実践する企業を紹介するとともに、背景にある論理を解説する。

経済がさえないと、それこそ自己防衛本能が働くのか、「自己啓発」にまつわる書籍が売れるという。バブルが崩壊した後から続くデフレ、先の見えない年金制度、65歳以上の老齢人口が総人口の21%以上を占める超高齢社会への突入、東日本大震災、リーマン・ショックに続く欧州不安など、不確実性が払拭される気配はない。「予言の自己実現」(self-fulfilling prophecy)という考え方がある。つまり、たとえ根拠のない思い込みや願望でも、それを信じて行動することで、そのような現実が実現するという。また、いまのように既存の秩序が崩れている時こそ、このような予言は実現しやすいという。ならば、「新しい自分」を予言してみてはどうだろう。それは、不確実な未来に備えるというリスク・マネジメントのみならず、みずからを変革する(非連続的に成長させる)というイノベーションに取り組むことでもある。

1984年発表の『失敗の本質』は、日本軍の戦略戦術を組織論的視点から分析した不朽の一作として、いまなお版を重ねている。そこで明示された日本軍の組織上の欠陥−戦略なき意思決定、戦力の逐次投入、情報と補給の軽視、中央と現場との葛藤など−は、不幸にも、大震災後の政府や東京電力における組織的対応プロセスに再現されてしまった。なぜ数十年前の組織と同じ過ちを繰り返したのか。それは、日本人が「失敗の本質」を真に認識していないからにほかならない。戦略論の古典が示唆する“失敗”の教訓を大別すれば、以下の2点に尽きる。一つは「戦略の失敗を戦術で補うことはできない」ことであり、それ以上に重要なもう一つの要素こそが「危機の前ではただ一人の傑出したリーダーの統率力が何事にも勝る」ことである。第2次世界大戦中、イギリスが起死回生の勝利を手にしたのは、チャーチルの奮迅の活躍に拠るであろうことは論を待たない。翻って日本では、大局観を持つリーダーが疎んじられ、組織調整型リーダーばかりが権力の中枢を占め、国家を迷走させた。リーダーシップを欠く組織の「失敗の本質」を、この災厄の年にこそ、あらためて思い起こすべきであろう。

リーダーの使命とは何か。ウォルト・ディズニーのCEOロバート・アイガーは伝統企業のリーダーとして、伝統を重んじることの大切さと同時に、伝統が進化し続けることの重要性について強調する。また、ホールフーズの共同創業者兼共同CEOジョン・マッキーは、企業経営には「コンシャス・キャピタリズム」(意識の高い資本主義)が欠かせないと語る。このように、企業の持続的成長を可能にするリーダーシップとは、従来の中央集権型の意思決定を避け、直感的な決断を尊重し、独創的で新たな試みによる失敗に寛容な態度を示すことである。また、利益や株主価値の最大化だけでなく、より高い目的を意識したビジネスを目指すステークホルダー・モデルを理解することも欠かせない。本特集では、成功企業9社のケース・スタディからリーダーの実像に迫り、再起と飛躍の時代に求められるリーダーシップの要諦を学ぶ。

リーマン・ショックを契機として世界は転換期を迎えた。欧米経済の停滞が続き、代わって新興国が大きく台頭し、グローバリゼーションは加速した。また一方で、持続可能性やCSR(企業の社会的責任)への関心が高まり、ビジネスをめぐる価値観も変化しつつあるといえるだろう。このように経済も社会も混沌としている状況では、先を見通すことはますます困難になりつつある。ピーター・ドラッカーは、社会の生態を観察し、そこから迫り来る新たな現実を示してくれた。我々も、現在の変化の萌芽を感知することでその本質を理解し、対策を講じられるかもしれない。本特集では、マネジメント、経済、科学など、さまざまな分野における変化やトレンドを紹介し、その未来を考える。

インターネットの登場以来、さまざまなマーケティング・コンセプトやツールが提唱されてきた。贅沢財や産業財の世界でしか実現していなかった「個客」という概念を大衆消費財の世界でも可能にしたワン・トゥ・ワン・マーケティングやカスタマー・リレーションシップ・マネジメント(CRM)、顧客のオプト・インを前提とするパーミッション・マーケティング、ネットワークを通じてクチコミを広げていくバズ・マーケティングやバイラル・マーケティング、ロス・リーダー戦略のオンライン版であるフリー・プライシング、ブログに始まり、いまや〈フェイスブック〉に代表されるソーシャル・メディア、デジタル化によって見失った顧客の真の姿を浮き彫りにするエスノグラフィック調査、新興国の「ボトム・オブ・ザ・ピラミッド」を深耕するBOPマーケティング等々──。以上のように、技術の進歩に応じて、マーケティング・ツールも進歩を遂げてきた。しかし、「マーケティングは飛躍しない」。つまり、ツールの多様化はマーケティングの進化ではなく、その本質は不変なのである。

現代のビジネス・リーダーには、成長や利益の創出などの経済価値のみならず、社会価値の実現も求められている。価値観や道徳を手がかりに冷静な判断を促し、状況を踏まえた行動や見識ある判断が求められる。また、全体像を把握できる複数の視野も欠かせない。問題の細かな部分だけを見ても、距離が近すぎて問題の本質を理解することはできないし、その反対に大きな視野ばかりで問題をとらえても、機微やニュアンスを見逃してしまう。このような賢明で柔軟なリーダーシップは、だれかに教わるものではなく、自分の経験を通して学び取っていくものである。本特集では、淘汰の時代のいま、リーダーシップのあるべき姿を浮き彫りにすると共に、どのようにリーダー育成の企業文化を醸成すべきかを検証する。

マイケル・ポーターは「戦略とインターネット」という論文のなかで、次のように指摘している。「ビジネスモデルの定義はあいまいである。多くの場合、どのように事業を行い、どのように売上げを稼ぐかについて、大ざっぱに概念化しているようである。ビジネスモデルによって経営を考えると、判断ミスや自己欺瞞が招かれる」。なるほど、事実、人によって意味するところが違うことはよくあり、深く考えることなく使っている人も多い。本特集では、「利益を持続的に生み出す」仕組みという定義の下、社会価値と経済価値の同時実現、顧客のリスクやコストを低下させるバリュー・プロポジション、ボトム・オブ・ザ・ピラミッド(BOP)市場の開拓など、世界じゅうのビジネス・リーダーの課題に対処するビジネスモデル構築法について考える。

仕事でも学業でも、人生に失敗はつきものだ。そのためか「失敗」についての格言は多い。たとえばフォード・モーターの創業者、ヘンリー・フォードは「失敗とは、よりよい方法で再挑戦するいい機会である」と言い、ジョンF・ケネディ大統領の弟のロバート・ケネディ上院議員は「大失敗する者だけが大成功を収める」と語っている。失敗とはだれもが経験するものだからこそ、その失敗の本質を理解し、検証し、そこからの回復を図ることが次の成功につながるのだ。本特集では、心理学などの知見に加え、リーダーの実体験なども紹介され、幅広い観点から失敗への対処を考察している。

マイケル・ポーターとは何者か―。プリンストン大学工学部航空宇宙学科を卒業した後、ハーバード・ビジネス・スクール(HBS)でMBAを、そして同大学経済学部で博士号を取得した1973年、まだ26歳だったポーターはHBSの教鞭を執ることになる。その後、不完全競争の下では寡占が起こり、その結果、企業の業績が大きくなるという産業組織論の「SCP(structure-conduct-performance)モデル」を援用し、業界内の企業格差について研究し、79年、これを体系化した歴史的論文“How Competitive Forces Shape Strategy”(邦訳「競争の戦略:5つの要因が競争を支配する」)を『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌に寄稿し、翌80年、世界中のマネジャーのバイブルとなった『競争の戦略』を発表した。以来、85年に著した『競争優位の戦略』と合わせて、「戦略論の世界的権威」として揺るぎない評価を得ている。本特集では、彼の最新論文に加えて、先の代表作以降に発表され、ポーター戦略論を読み解くうえで必読の論文5本を紹介する。

2011年3月11日に東日本を襲った未曾有の震災は、日本社会に甚大な影響を及ぼしている。地震と津波による犠牲者は戦後最悪を記録し、日本経済、そして企業に与えたダメージは計り知れない。続いて起こった原発事故の恐怖が、社会にさらなる不安と緊張をもたらしている。こうした危機的な状況には何が必要なのか。まず難局を乗り切る「再起力(リジリエンス)」だが、日頃から不測の事態に備えた組織や仕組み、企業文化を築いておくことも重要である。またこんな時こそ、リーダーの真の力が問われる。

ソーシャル・メディアは、市場のトレンドをいち早くとらえ、社員や顧客とコミュニケーションを図るための、かつてない強力な戦略ツールである。社会的なネットワークの深耕により、企業はこれまで以上に顧客との「つながり」を正しく理解し、魅力的な「ブランドの約束」を保証することが不可避となる。企業リーダーにいま必要なのは、ソーシャル・メディアの台頭によってこれまでの経営戦略を書き換えるのではなく、新しいメディアへの正しい対応をみずから理解し、自社の戦略をうまく軌道修正することである。本特集では、ソーシャル・メディアを活用する先駆的な企業やリーダーの例を引きながら、その戦略的メリットを論じると共に、メディア特有のリスクについても触れる。

やらなくてはならない仕事とやりがいを感じて打ち込める仕事とは、なかなか一致しない。また、昇進、転職、グローバル化、家庭生活の変化、企業文化や社内政治への順応など、キャリアを積み重ねるうえでは、常に環境の変化に伴う代償がつきまとう。そうした現実を仕方のないものと受け止め、不満やストレスをため込むだけで諦めている人が多いのではないだろうか。しかし、自分自身で前向きに解決していくことは可能である。時間・エネルギー・能力という人生における資源の配分を考え、長期的な視点を持つこと、そして何よりも、みずからの人生を評価する物差しを持ち、日々を生きることを忘れてはならない。本特集では、人生という尺度から仕事とキャリアのあり方を見直し、自己探求の道を探る。

本物のリーダーとは何か―。企業活動においては、常に想定外の問題が噴出し、現場は混乱に陥る。そのような状況下で期待される成果を達成するリーダーは、過去の経験や原理原則に縛られずに、現実に起こっている問題の本質を見抜き、臨機応変にメンタル・モデルを順応させる。時にはみずからの過ちを率先して認め、時には社内外の圧力から身をもって部下を守る「盾」となるだろう。また、企業変革やイノベーションに必要な新アイデアを生み出すだけではなく、それを成就させる術にも長けていなければならない。このような、柔軟性、機敏さ、好奇心を持つ、強力なリーダーシップがいま、まさに求められている。本特集では、さまざまな状況下において、偉大なるリーダーたちがどのような行動を起こし、どのような選択を行ったかを分析し、時代が求める「本物のリーダー」の資質を学ぶ。

負けに不思議の負けなし―古来より敗北に学ぶべき教訓は少なくない。特に戦史は、その宝庫である。事実、戦後60有余年を経たいまも、さまざまな視点から太平洋戦争に何を学ぶべきかが論議されている。多くの人々の犠牲を無駄にしないためにも、我々は、この問題と真摯に対峙しなければならない。そのためには、敗戦の原因究明や史実の解明だけにとどまらず、幾多の教訓を現代の文脈に生かす知見を見出そうとする考察が不可欠である。本特集では、戦争という特殊な限界状況のなか、流動的な戦局を無視し、原理原則に固執し、致命的な失敗を重ねていった日本軍という組織の蹉跌・陥穽を再検証し、戦略の破綻、戦術の欠陥、リーダシップの不在等々、多くの組織が持ちうる「失敗の本質」に新しい光を当てた。それは企業組織にも貴重な示唆となると信じてやまない。

優秀な社員が業績に及ぼす影響は大きい。しかし、彼ら彼女らは会社から期待どおりの処遇や環境を望めなければ、仕事から気持ちが離れがちとなり、有望視された人材であったにもかかわらず職場を去ることになりかねない。経営幹部やマネジャーは何よりもまず、個人と組織の能力の最大化を念頭に置き、それを妨げる要因を常に排除して、社員一人ひとりが輝ける会社づくりを目指すことだ。社員自身も会社に必要とされる人材かどうかを自問し、欠けている要素があればそれを克服するよう前向きに努力することで道が開ける。そもそも有望な人材の資質とは何か。そのような人材をいかに育成していくべきか。目に見えないかたちで社員が消耗し、組織が負のスパイラルに陥ってはいないだろうか。知識やアイデアを共有する仕組みを構築したり、社員の「やる気」を定量化する分析手法を導入することも、生産的な企業風土を醸成するために効果的である。

2010年11月   戦略の実現力  →  記事の一覧
企業の経営者は戦略策定そのものについては、すでに多くを学んでいるはずだ。産業構造分析を綿密に行い、自社に適した戦略フレームワークを構築し、それに沿った最適な組織の編成を試みる。しかし、なぜこのような戦略は実現されないのか。「素晴らしい戦略も、実行次第で失敗する」という考え方があるが、結果を生み出さない戦略は単なる失敗である。本特集では、戦略の実現を妨げる要因について掘り下げ、課題を乗り越えるためのアプローチを提示する。戦略を実現する組織を維持するために、企業や経営者はどのような能力を身につけるべきか。いかに組織の意思決定の本質を理解し、最大価値の創出に向けた組織レベルを定めるか。また、戦略を実現するために必要な経営資源を獲得する方法は何か。これらのマネジメント原則が戦略の遂行と実現のカギを握る。

いまだ多くの企業は、製品の販売と一方通行のマス・マーケティングに頼り、一般消費者をひとくくりにして製品を押しつけている。しかしマーケティングの未来は、個々の顧客をこれまで以上に正しく理解し、製品の売り込みより「顧客の深耕」すなわち長期的な顧客リレーションシップの構築を優先させることにある。顧客の真の姿を探求し、あらゆる先入観や既存の知識を捨て去りその全体像を明らかにすることによって、人間中心の製品開発を促し、プロモーションや価格戦略の成功率を向上させることができる。まさしくマーケティングこそ、戦略的企業の要諦である。本特集では、顧客を深耕する企業組織や戦略的ブランド・コミュニティの構築法、究極の顧客サービス、神経科学や人類学などの学際領域を取り込んだ先端マーケティング・アプローチを紹介し、顧客志向の新しい視点を浮き彫りにする。

1959年、マッキンゼー財団の申し出により、『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌に「マッキンゼー賞」が創設された。同賞は、産学の有識者による選考の下、その年に掲載された論文のなかで最も優れたものに授与される。これまで、ピーター・ドラッカー(7回)、マイケル・ポーター(6回)、マーケティング論の泰斗セオドア・レビット(4回)、『コア・コンピタンス経営』のゲイリー・ハメル(5回)とC.K.プラハラッド(4回)、ヘンリー・ミンツバーグ(2回)、『イノベーションのジレンマ』のクレイトン・クリステンセン(3回)、リーダーシップ論の権威ジョン・コッターなど錚々たる面々に、この栄誉が与えられた。昨2009年に、マッキンゼー賞は50周年を迎え、本特集では過去の受賞論文112本を一挙紹介する。

2010年07月   顧客資本主義  →  記事の一覧
近代経営は、1930年代に唱えられた「経営者資本主義」に始まる。それは、プロフェッショナル・マネジャーの必要性を説くものだった。しかし70年代、これに代わって登場したのが「株主資本主義」である。すなわち、企業の目的は株主価値の最大化であるという。このドグマは、絶対的な真理のごとく信じられてきたが、さまざまな弊害を引き起こしており、主役を演じるのは、経営者でも株主でもない。そう、スポットライトを当てるべきは顧客である。ピーター F.ドラッカーは「企業の目的は顧客の創造にある」と喝破した。現在、企業の存在意義を「再発見」する必要に迫られている。それには、顧客を「再発見」することでしか、道は開けない。

マネジメントの父、ピーターF.ドラッカー。著述家と称されるのを好んだというドラッカーは、70年以上にわたって、じつに膨大な著作を遺している。ドラッカーがHarvard BusinessReview誌に寄稿したのは、1950年の「経営者の使命」が最初である。以来、最後の寄稿となった2004年の「プロフェッショナル・マネジャーの行動原理」まで全34本を紹介する。

マネジメントについて数々の理論や研究が積み重ねられてきたが、とりわけ、リーダーシップの在り方に対する関心は高まるばかりである。しかしながら、教科書や書物に描かれているリーダーシップを実践しても、現実の世界で優秀なリーダーになるとは限らないことにお気づきだろう。もはや20世紀のルールは21世紀には通用しない。まずは、マネジメントとは「包括的、体系的、理論的なものである」とする考え方をいったん横に置いてみていただきたい。不安定で不確実な経営環境において、最善の方法は常に同じではない。リーダーには変化に応じて、戦略を継続的に修正し、部下と組織の進むべき道を調整していく能力が欠かせない。変化を障害ととらえるのではなく、むしろ変化を利用する能力がカギとなる。本特集では、新たに出現しつつある新世界「ニュー・ノーマル」にふさわしいリーダーシップとはどのようなものかを探ってみたい。

「もはや、起業家的なイノベーションを、マネジメントの枠外ないし辺境に位置づけることは許されない」。ピーター・F・ドラッカーは1954年に著した『現代の経営』のなかでイノベーションこそマネジメントの中核に位置づけるべきだと喝破した。製造業の抱える問題はさまざまだが、とりわけ日本企業の場合、改良を重ねていく漸進的イノベーションは得意でも、価値観を一変させるような急進的イノベーションは不得手である。過去のやり方が通用しない時代にあって、イノベーションは、R&D部門だけの課題ではなく、経営陣から現場まで組織全体が意識すべき問題である。リーダーシップ、人材育成、組織体制やプロセス、知財戦略など、これからの時代にふさわしいイノベーション・マネジメントの条件を探る。

「発想を転換せよ」「新たな思考法を習得せよ」―。20世紀のパラダイムが大きく揺らいでいる。それは、マネジメント研究も例外ではない。そもそも「パラダイム」という概念は、ハーバード大学出身の科学哲学者トーマス・クーンが、『科学革命の構造』のなかで提唱したものである。20世紀に演繹的に導き出された理論や手法は、その前提条件が変わってしまった現在では効力を失いしつつある。すなわち、パラダイム・シフトが求められているといえよう。そのためには、ビジネスの境界を飛び越えて、まったく無関係に見える異分野の知に学ぶことが必要である。

1908年に世界初のMBAプログラムとして創立されて以来、ハーバード・ビジネススクール(HBS)では常にリーダーシップ教育が重視されてきた。世界に新たな価値ある変化をもたらすリーダーを育成すること。それは同校のミッションでもある。具体的にどのような教育が行われているのか、その全体像をお見せするために、今回紹介する論稿36本のタイトルを一覧にまとめたのがこれである。かつてないほど流動的で複雑な事業環境下で、組織を変化に立ち向かわせるには企業の人間的側面としての組織行動をも学び、自己開発にも邁進しなければならない。複雑な意思決定の場面でリーダーとしていかに判断すべきか、経済面のみならず、法律面、論理面のアカウンタビリティも身につけるべき基本的価値観として教授されていることもわかるだろう。では、これよりハーバード流リーダーシップ講座を開講しよう。

豊田佐吉が考えた「自働化」、豊田喜一郎の唱えた「ジャスト・イン・タイム」を二本柱に、ヘンリー・フォードの「流れ作業方式」に学び、これを発展させるなかで、トヨタ生産方式は生まれた。その発明者こそ大野耐一である。彼の著書『トヨタ生産方式』の副題に「脱規模の経営をめざして」とあるように、単なる大量生産ではなく、必要なものを、必要な時に、必要な分だけ製造し提供することがトヨタ生産方式の本質であり、また大野が生涯追及したものだった。いまやトヨタ生産方式は、自動車業界のみならず、他の製造業、さらにはサービス業でも導入されているが、トヨタほどのパフォーマンスを実現している企業はない。また、先進国企業は高付加価値業務に特化し、調達や組み立てなどの低付加価値業務をアウトソーシングしてきたが、これがあだとなり、「ものづくり能力」の足腰が弱り、ひいてはイノベーション能力にも陰りが表れている。本特集では、大野耐一を再発見することにより、日本製造業のあり方について再考する。

2009年12月   ドラッカーの思考  →  記事の一覧
マネジメントの先覚者であるピーターF.ドラッカーは、2005年11月11日、96歳の誕生日を目前に永遠の眠りについた。彼が遺した数多くの著書が、いまなお広く読み継がれているのは、その思想が普遍的で本質的なメッセージであるからだ。そもそも、ドラッカーがマネジメントに関心を持つに至ったのは、1943年に『産業人の未来』を読んだゼネラルモーターズの幹部から、同社の経営方針と組織構造の研究を依頼されたことがきっかけだった。以来、ドラッカーの視野は企業や国家の枠組みを超え、時代の潮流をいち早くとらえ、社会の未来を予測してきた。2009年はドラッカーの生誕100周年に当たる。依然として混迷の続く現代社会の行く末を、彼ならばいかに読み解くのだろうか。

2009年11月   経済の新秩序  →  記事の一覧
ここ四半世紀を振り返ってみると、ブラック・マンデー、インターネットの登場とドットコム・バブルの崩壊、BICsの台頭など、大きな出来事やトレンドが生じると、必ず「転換期」(あるいは「非連続的変化」「パラダイム・シフト」)という指摘がなされてきたが、今回の世界同時不況では、ほとんどすべての人が「いまはまさしく転換期である」と実感しているに違いない。本特集では、この「転換期後の世界」について、斯界の権威たちが予測を試みる。「予言が自己実現する」とは、社会学者ロバートK.マートンの言葉だが、ここで予言されたことが実現したならば、その時、まさしく転換期であったことが証明されるだろう。

2009年10月   「論語」の経営学  →  記事の一覧
科挙の一科目でもあった『論語』は、日本でもリーダーの必読書として読み継がれてきた。日本における人と組織のマネジメントは、『論語』に原点があると言っても過言ではないだろう。ここに接ぎ木されたのが、戦後の欧米流マネジメントであり、いつの間にか、主客が逆転してしまった。しかし、マネジメントとは、本来人間臭い営みであり、理論や法則だけで割り切れるものではない。「法に触れなければかまわない」という拝金主義、論理や人間性をなおざりにした合理主義への批判が高まるなか、君子論を説いた『論語』に、リーダーのあるべき姿を再発見できる。

2009年09月   信頼学  →  記事の一覧
信頼は組織を動かすエンジンであり、企業に必要不可欠なものである。これに異議を唱えようとするならば、全方位から攻撃されるに違いない。しかし、本当に信頼は万能薬だと言い切れるだろうか。人間は生まれながらに社会的な動物であり、みずからの生存のために信頼は欠かせない。それがゆえに、知らず知らずのうちに相手を信頼しようとする傾向がある。相手が信頼に足るかどうか、その判断基準はきわめてあいまいなものだ。実際、身体的な類似性や外面的な合図によって、判断は無意識のうちに歪められる。MBA学生の95%が「自分の判断能力は平均より優れている」と思っているが、あなたは、自分の判断能力が正しいかどうか、自問したことはあるだろうか。信頼の欠如が望ましくないのと同じく、過度の信頼もまた、望ましくない。適度な信頼のメカニズムを知り、自己の判断能力を高めるにはどうすればよいのか。経営学や経済学、心理学の最新理論や実証研究から、信頼のあるべき姿を明らかにする。

2009年08月   不況期の経営力  →  記事の一覧
不況期の荒波を乗り越えようと、企業はさまざまな手段を講じている。生き残りを賭け、事業撤退やレイオフといった強硬路線に出る場合も少なくない。しかし、船を沈めないことばかりに気をとられ、進む方向を見失ってはいないだろうか。将来の景気回復期に限りない成長を遂げようとするならば、この時期に組織のあらゆる部分を見直し、変革を行うことが欠かせない。運転資金の管理方針を見直し、リーダーシップを再構築する。低成長分野に高成長の芽を見出し、他社から流出した優秀な人材を獲得する。不況期をチャンスに変えるため、いまだからこそすべきことがる。

「リスク」とは将来起こりうる事象を確率によって予測できるものであり、それらを確立では予測できないものが「真の不確実性」である―。アメリカの経済学者、フランク・ナイトはかつて、不確実性についてこのように明確な区別をしている。過去の経験が未来の予測につながらない不確実性の時代に突入したいま、真実に近づくにはいかなる手段が有効であるのか。生き残りのカギは、直感や経験則に頼ることなく、科学的実験や高度な定量分析、さらに最先端の脳科学に基づいた「ビジネス・サイエンス」の思考技術を身につけることにある。

2009年06月   競争の技術  →  記事の一覧
景気後退がよりいっそう深刻化するなか、目先の利益を追求せんがために、近視眼に陥ってしまってはいないだろうか。先の見えない状況において、真に競争力を発揮しようとするならば、大局をとらえ、みずからを客観的に見つめ直すことが欠かせない。競争相手はだれかを知り、いかなる戦略を打ち出すべきか。激動下で勝ち残るカギは、いくつもの選択肢を常に持ち合わせることにある。ポーター、コトラー、レビット、ハメルらの提唱する経営コンセプトから競争に勝つための27の経営ツールを紹介する。

2009年05月   不況期の戦略  →  記事の一覧
好況期でも、好業績の企業とそうではない企業に分かれるように、不況期でも、やはり企業の優劣が表れる。そしてこの差が、その後の回復期の勝敗を決める。また不況期は、企業の真の実力が試される。あらゆる種類の組織に共通して重要な「財務」と「マーケティング」、組織の生存能力の要である「変化への適応力」、いかなる時にも成長を目指す「イノベーション力」、厳しい時だからこそ献身に努める「従業員のロイヤルティ」など、組織の真の姿が明らかになる。本特集では、20余人の識者たちが「不況に克つ戦略」を語る。

ハーバード・ビジネススクール教授のクレイトン・クリステンセンはベストセラーとなった『イノベーションのジレンマ』のなかで、市場で安定的な優位を築こうとする勝者企業の戦略のなかにみずからの牙城を脅かす不確実な変化が内在することを指摘した。既存顧客の声に従うだけでは、未来の顧客への背信になりかねず、自己否定をいとわず新たな価値観の創出に常に取り組まなければならない。本特集では、不連続な変化が避けられない環境において、イノベーションの有効性を高めるための方法論を取り上げる。

リーダーシップの本質は「変革」である。これは、研究者はもとより、多くの経営者たちが認めるところである。ただし変革力は、「現状を破壊する」「前例を覆す」という、単純な裏返しではない。むろん唯一最善解はなく、その人物の総合能力が試される。本特集では、ゼネラル・エレクトリックが始めたチーム型アクション・ラーニング「リーダーシップ・イノベーション・アンド・グロース」プログラム、東京大学エグゼクティブ・マネジメント・プログラムが狙う「アジェンダ・シェイピング・リーダーシップ」などを紹介しながら、リーダーシップ開発の新たな方向性を探る。

急激に変化する事業環境で生き残りを目指す組織において、リーダーシップは平時よりもはるかに決定的な役割を果たす。しかし、世のなかはきわめて複雑で、ステークホルダーの利害関係は入り組み、1人のリーダーがそうしたリーダーシップを効果的に発揮するのは困難だ。コラボレーションが進み、意思決定は組織全体で広く分担されるようになっている。率先垂範方のリーダーシップは必ずしも有効ではなくなり、リーダーは、人々がみずから責任を持って変化に適応するよう導くという新たな役割を担っている。そのための能力を身につけたリーダーを見つけ、育てていくのも、またリーダーの役割である。

金融市場の混迷、商品市況の下落、デジタル・インフラなど、事業環境は目まぐるしく変わり、一寸先の予測もつかない。大企業にとって、従来の経営慣行の堅持が有効である保証はない。かといって、機会主義的な動きで新興企業と張り合うのも得策ではない。デジタル・インフラを介せば小さな行動や投資が途方もなく増幅される。破壊的イノベーションを携えた新規参入者によって市場がひっくり返される例も珍しくない。ただし、その状況もまた長く続きにくく安定しない。大企業は、その膨大な資産や信用の新たな価値に気づくことで不安定な環境をむしろ、自社の優位性に利用することができる。そのために有効な戦略コンセプトを特集する。

2008年12月   [優位」の教訓  →  記事の一覧
金融危機に端を発し混迷を深める世界経済においても、グローバル競争は勝者と敗者を厳然と分かつ。顧客の問題解決という市場ニーズへの対応のみならず、既存市場とは違う未知の市場を開拓することで「 ファースト・ムーバー」たりえた企業が獲得する優位性は、これまでよりも長期的に持続するようだ。シスコシステムズ、トヨタ自動車という日米を代表するエクセレント・カンパニーの成功の背後にある経営理念や企業文化の特徴とは何か。あるいは、IDEO、ピクサー、インテュイットなどクリエイティビティに秀でた成長企業では何が行われているのか。今号では、それぞれの「強み」を生かす企業の事例を特集する。

マーケティングとはビジネスそのものであり、その理論も現実に即した実用性と無縁ではいられない。時代と共に移り変わり進化適応することが重視されるが、その一方で、時代を超越して変わらない原則も存在する。本特集では、マーケティング理論の不易流行を探るべくマーケティングの体系化に大きく貢献した1960年代から80年代の論稿を中心に構成した。セグメンテーションやマーケティング・ミックスなどの概念は時代の文脈に応じた解釈が欠かせないが、その原則をあらためて理解しておくことは有効である。レビットやコトラーら偉大なマーケティング理論家の指摘にあるように、顧客との絆を醸成するという、目的は不変なのだから。

社員のスキル、知識、能力を伸ばすための投資は、ほとんどの大企業が、抜かりなく行っているだろう。しかし、経営者ならば、それらが業績の向上とどのような関係にあるか、さらには社員個人のキャリア開発や充実した人生の実現にどれほど関与できるものとなっているか、明確に説明する言葉を持たなければなるまい。ところが、自分のキャリアに迷いや後悔の念を抱いている人は経営トップ層にも案外多い。ワーク・ライフ・バランスが強調される昨今だが、仕事と個人生活をゼロサムの関係ととらえるのではなく、高いレベルでバランスさせてこそ、リーダーシップは磨かれていく。それはけっして簡単なことではないが、周囲の支援を引き出し、みずからの内なる声と向き合うことができれば、さして難しいことではない。本特集ではそのためのフレームワークをいくつか紹介する。

2008年09月   組織IQの経営  →  記事の一覧
企業を取り巻く競争環境のなかで、企業固有の資源やコンピタンスの重要性が注目される機会が増えている。コア・コンピタンス、ケイパビリティなどとも呼ばれる組織能力は、はたしてどのように測定・管理し、開発していくことができるのだろうか。この問題に取り組んだスタンフォード大学のヘイム・メンデルソンと当時マッキンゼーのコンサルタントだったヨハネス・ジーグラーが提唱したのが、「組織IQ」というフレームワークである。企業の能力とは、組織メンバーの資質と組織IQの積であり、いまやさまざまなケイパビリティの実現に必須であるIT投資の効果を最大限活用するうえでも、組織IQの視点は有効である。

グローバルに複雑化する経済において、多くの企業では、重要な意思決定は分散され、仕事はいくつものグローバル・チームによって分担されるようになっていく。こうしたグローバル・チームでは、組織の内外を問わず、仕事の内容に応じて、それにふさわしい能力とスキルを備えた人材が参集し、各人は状況に応じて、自律的に臨機応変に行動する。地理的に分散したメンバー同士は、必然的にデジタル環境で協力し合うようになる。大規模化、複雑化、バーチャル化が進んでいく現代のコラボレーションに求められる組織スキルについて解説する。

2008年07月   収益力の経営  →  記事の一覧
製品市場の低価格トレンドがいまだ残るなか原材料価格の高騰や賃金の上昇によるコスト増をいかに克服していくか。これまでの延長線上では、新たな成長軌道は描けない。従来のやり方の非効率を見つけ、改善していくと共に、エマージング・マーケットの新たなケイパビリティの活用にも俊敏でなければならない。さらに、不採算の顧客との関係を解消するなど顧客戦略を見直すことも有効だ。自社にとって、真の成長市場はどこか、それを見極める判断力が問われている。

2008年06月   逆転の人材開発論  →  記事の一覧
プロフェッショナル人材の流動化が止まらない。人材育成には時間もコストもかかる。中途採用は組織を分裂させやすい。プロフェッショナル人材のマネジメントは、どうすれば効果が上がるのか──。ここに一つの仮説がある。女性の昇進と収益には相関関係がある、というものだ。ほかにも、中年社員、熟年労働者など、組織には「未活用の資源」が埋もれている。キャリアを正当に評価し、彼ら彼女らを陽の当たる場所で活躍させることで企業の新たな原動力となりうる。

2008年05月   「新しい優位」の論点  →  記事の一覧
地球温暖化に象徴されるさまざまな環境リスクは、ビジネス・リーダーに対し、事業の持続可能性をシリアスに問い続けている。不確実性の高い10年、20年先にどのようなビジョンを持ちうるか。いまはまだ小さな変化の萌芽にすぎないものを、システマティックな予測手法で的確に将来の姿を描いていくことは重要だ。明日の競争優位はそれを基に築かれていくのだから。本特集では、環境、人口変動、中国、バーチャル世界などにおける新しい課題を紹介することで、そうした将来の不確実性をチャンスに変える視座を共有したい。

2008年04月   最高「戦略」責任者  →  記事の一覧
企業戦略とは本来、競争環境への大局的なアプローチであり、企業を永続的な発展へと導くツールである。しかし、経済の不安定性が増し、競争が激化する時代において、有効な戦略の立案はますます困難な作業となってきている。いきおい多くの企業で、さまざまなフレームワークやツールを駆使して、戦略をつくり上げることが、戦略担当者の仕事と見なされている。その結果、戦略は本来の目的から遠く離れ、短期的な競争ゲームへの対応へと矮小化されてしまった。戦略担当者の役割を問い直し、戦略の開発という一時的役割を超え、業務と戦略の関係を経営システムの全体にわたって継続的に管理していく存在へと刷新することが必要だ。それが、CEOになり代わり戦略の立案と実行の最終責任を負うCSO(最高戦略責任者)の役割である。

2008年03月   リーダーシップ強化法  →  記事の一覧
芸術、スポーツ、医療など、さまざまな分野の一流人材はみな、計画的な訓練を長期間継続して専門性を高め、偉業を達成する。ビジネスも、それは同じである。迅速かつ確実に意思決定を行う優れたリーダーは科学的管理手法や専門性はもとより、メンタリングや交渉力、ストーリーテリングといった普遍的なコミュニケーション・スキルを着実に習得していく。リーダーシップ・スキルの育成に近道はない。

リーダーシップ研究の歴史は古く、膨大な数の文献があるが、経営学においては1980年代以降、変革型リーダーに焦点が当てられてきた。そして、2000年代──変化の激しい事業環境を生き抜くために、組織と社員を変化に適合させるリーダーシップが企業の最優先課題であることは間違いない。本特集では、現代企業が直面するリーダーシップとリーダー育成に関する根本的問題について、コッター、ザレズニック、ハイフェッツなどハーバード流のリーダーシップ理論の権威が論じる。

2008年01月   「公器」の経営  →  記事の一覧
公共事業の市場化や社会セクターの成長が新たな事業機会を提供する一方で、コンプライアンスや内部統制など、企業の「参加資格」が厳しく問われる場面が増えている。消費者や社員のみならず、より幅広い層の投資家の間からも、よき企業市民であることを求める声が日増しに強まりつつある。CSR(企業の社会的責任)を慈善行為の枠にはめる認識を改め、顧客の評判を高め善意を印象づけ、企業で働きたい人材を引きつける、戦略的な観点から取り組むことが必要とされている。企業という公器を経営する者の品格は長期的な競争力を左右するのである。

ヨーロッパには、創業100年以上でありながら、過去半世紀においてもなお持続的な成長を遂げる企業がある。こうした企業の内部プロセスを子細に検討すると、従来の成長戦略を改めるべきポイントを見つけることができる。長期的な成長に欠かせない、イノベーションやブランド・マネジメント、次世代リーダーの育成に対しても、資本市場や競争環境の圧力は、ますます近視眼的な成果を求めるようになっている。しかし、そうした圧力をはねのけ、長期志向の経営を貫徹する能力を備えた企業こそが、グレート・カンパニーなのである。

2007年11月   一流の経営  →  記事の一覧
「ハーバード・ビジネス・レビュー」誌は、世界的なマネジメント研究者による理論的研究と、現実の企業経営における優れたリーダーシップの実践例の紹介を主要な特徴とする。弊誌2006年11月号では、「偉大なる経営論」と題しHBRが発信した不朽のマネジメント理論を紹介したが、今回はその[企業編]として、現実の経営課題に対する優れた実践例を取り上げる。卓越した実践は、国籍や業界、環境条件を超えて今日のマネジメントへも、大いなる示唆を与える。

2007年10月   「お客様主義」経営論  →  記事の一覧
セオドア・レビットが40数年前から論じてきたようにお客様の視点でその満足度を高めることの重要性は綿々と語られ多くの企業が膨大な資金と時間を投じてきた。にもかかわらずたいていは失敗に終わってしまう。営業、マーケティング、製造など単独部門で解決しようとしたり既存のビジネスモデルにあぐらをかいてお客様の不興を買ってしまったりとどこかで間違いを犯している。企業と顧客の関係は複雑さを増しておりひたすらお客様本位でバリュー・プロポジションを考えるというシンプルな原則さえも、実現するには全社的な取り組みが必須である。

複雑さと不確実性が増大するばかりの現在では、絶対的リーダーがすべての指示・命令を与えるような伝統的、一律的な管理では、うまくいかない。社員一人ひとりの自主性を促し、責任感を持たせ、彼ら彼女らの行動を調整することこそが、リーダーに求められるようになった。エクセレント・カンパニーと称賛される組織にはそのようなリーダーが各階層に存在するのである。

イノベーションを生み出す手法にあいかわらず定石は発見されない。一方、製品の瑕疵に伴うリスクはかつてなく高まり、そもそもヒット商品の生まれる可能性は低下する一方である。それでも新たな成長のために新製品の開発は避けて通ることはできない。試行錯誤のなかでようやくたどり着くイノベーションのとば口ではたしてそこから生まれる新製品は収益を生み出しうるものなのかー根源的な問題において、マネジャーとの対話が求められている。

企業は、何のためにマーケティング活動を行うのか―――。もちろん、製品、サービスの差別化が目的であるが、差別化とは、消費者の共感を得ることにほかならない。ところが、本来、消費者のニーズを知り尽くすために行っているはずの活動が、いつしか供給側の視点によって行われ、製品のユーザビリティ、顧客接点におけるサービスの質など「マーケティングのためのマーケティング活動」になってはいないだろうか。本特集では、消費者の視点という原点を見失ってはならないことをいまあらためて再考させられる、秀逸な論文を収録した。

2007年06月   「勝利」の戦略論  →  記事の一覧
企業戦略の目的は、競争相手に勝つことである。ジャック・ウェルチは、勝つための戦略として、優秀な人材や新規事業の選択、資源の再分配などを掲げ、競争優位を追及し続けた。ひるがえって日本企業には、そこまでの勝利への執着があるか―。本特集では、ヒト、モノ、カネ、ナレッジやネットワークといった競争力の源泉を最大限活用する戦略を検証し、「いかにして勝つか」について考察する。

企業が持続的に成長するためには、継続的なイノベーションが必要だ。アップルやグーグルなど、イノベーション競争をリードする企業は、「個人のクリエイティビティをいかに発現させるか」に腐心している。新しい技術を開発するのも、新しい産業を創出するのも、すべては人間のアイデアから始まるからだ。アメリカの都市経済学者リチャード・フロリダは、国、都市、企業の経済成長や繁栄の原動力となるのは、それらを構成する人々、すなわち「クリエイティブ資本」にあると主張する。本特集ではフロリダ教授の視点を中心に、クリエイティブ資本主義の

ロジカル・シンキングが基本であることはいまやビジネスの常識であろう。だが、加速度的に不確実性が高まるビジネス環境において、フレームワークや既定の思考法に頼るだけでは矛盾を解決しうる斬新で創造的な発想が得られる保証はない。そこで本特集では、古代ギリシャ哲学に端を発する「弁証法」にあらためて注目する。アウフヘーベン、フロネシス(賢慮)、可塑性、右脳思考、ダブル・ループ学習など、ロジカル・シンキングを超える可能性を持つ高次元の知を創造するための思考法と、その実践法について、斯界の権威が提言する。

昇進するにつれ、従来のリーダーシップ・スタイルがうまくいかず、ジレンマに陥るケースが多い。それでもなお、みずからの手法を省みる機会がなく現実を受け入れざるをえない頃は手遅れとなってしまう。マネジャーは、権限と責任に応じて能力とスキルを磨き、業績に貢献すべく、みずからのリーダーシップ・スタイルをそのつど確認していかなければならない。

2007年02月   戦略論の原点  →  記事の一覧
企業を取り巻く事業環境は刻々と移り変わる。戦略はそのつど新たな課題に突き当たり、新たな手法を編み出して変化への適応を試みる。結果、永遠の繰り返し、無数の戦略が生まれることになる。しかし、それらの戦略の源流ともいうべき思想に学ぶことは、不確実性の高い現代だからこそ価値があるのではないか。ポーター、ミンツバーグ、大前研一、アンゾフ、チャンドラー、ハメル、プラハラッドら戦略論の泰斗たちの思考は、時を経て、いまなお新たな示唆を与えてくれる。

多くの企業が、優秀な人材を求めている。ところが、どのような人材をそれと認め、どのポジションに就けて処遇し、育成すべきかがわかっている企業は少ない。それはつまり、彼らを十分に活用できていないということである。戦略性、リーダーシップなどのビジネス・スキル開発はもちろん、性格やストレス耐性といった属人的要素への配慮、採用、昇進、報酬、あるいは離職防止策など、課題は山積したままだ。これらを、優秀な人材にとって適材適所の業務に落とし込み、総合的に管理することが求められている。

現代のビジネス・パーソンは、人間関係と激務によるストレス、短い睡眠時間、慢性あるいは一過性の疾患等々、何らかの不健康な状態を引きずりながら日々多忙を極めている。これを自己管理の問題として放置してきた企業では、モチベーションは低下し、漸進的改革は遅々として進まず組織の生産性を低下させる事態を招いている。言い換えれば、組織として健康管理対策を講じなければ個人のパフォーマンスとモチベーションの向上は望むべくもない。それは、古くて新しいリスク・マネジメントだが、組織を活性化させるうえで、喫緊の企業課題である。

1976年10月に『ハーバード・ビジネス・レビュー』の日本版として刊行されて以来、弊誌は今年で30周年を迎える。その記念号として、激変する市場環境のなかで常に企業経営の前途を照らす経営コンセプトやアイデアの発信源となってきたHBRの名著論文をひもときながら今後も普遍的に通用する経営知の再発見を試みる。

2006年10月   最強の営業力  →  記事の一覧
顧客志向の事業運営においては、営業力が決め手となる。複雑かつ多様な環境変化のなかで営業力を高めるには、事業の発展段階や組織の規模、あるいは顧客や他部門との関係に応じて、営業の戦略、組織、人材を変革させねばならない。ところが、営業組織のマネジメントはかつてないほど困難になっている。本特集では、営業組織を活性化するリーダーシップ、管理手法、人脈づくり、さらに、営業学習プロセスなど新たな視点から、最適な営業部門のあり方、スタッフの能力開発法を考える。

20世紀の偉大なる経営者といえば、ジャック・ウェルチに代表される「カリスマ性」を思い浮かべる。しかし、経営計画において、いつ登場するかわからないカリスマの僥倖を頼むわけにはいかない。できるのは、組織のあらゆる階層で次世代リーダーを育てることだけである。強い価値観、職位に応じた判断力と創造力、部下に働きかけ組織のエネルギーを沸き立たせる力などを育むなかで、リーダーはリーダーシップの本質を知る。21世紀の勝利は、リーダーシップにかかっている。

イノベーション、商品開発、事業開発、R&D・・・・そもそもこれらは、戦略の下で相互に関連し合うものだろう。にもかかわらず、多くの企業で能力は分散し、方法論は誤用され、失敗する。それらの試みの成功確率を高め、業績への貢献に結びつけ、企業の持続的な発展を支える汎用的な力をいま、「ものづくり戦略」と呼ぶならば、その洗練はいかにあるべきか。本稿では、オープン・イノベーション、エコシステムなど「ものづくり」の向上を実現する各社の手法を紹介し、その戦略モデルを考察する。

世界第1位の輸出国として、またEU経済の中心国として、世界経済への影響力を持ち続けるドイツ。ドイツの抱える問題は、人口減少、新興市場、国内の地域落差、製造業中心の産業構造、労働コストの高さなど、ある意味日本の相似型である。1990年代、アングロサクソン流の株主価値経営の洗礼を受け、伝統的なドイツ経営が揺らいでいる点も日本と似ている。多くのグローバル企業とイノベーションを生み出し、世界最高クラスのプレミアム・ブランドを育てたドイツ的経営にいま、学ぶべきものは何か。

CRM、カスタマー・エクイティ、マーケティングROIなど最先端のツールを用いることで、マーケターの選択肢はおおいに広がった。しかし、いつまで経ってもその本質的な悩みは解消しないままである。統計学やITを活用した高度で複雑なアプローチも本来の役割で使われるのでなければ、実態を見誤る。本特集では、顧客理解の場面において見落とされがちな視点を紹介し、マーケティングの本質を再考する。

発展途上国への事業投資が続いている。統計2兆5000億ドルもの外資が、これらの国々に投入されており、その奔流が弱まる兆しは見えない。すでにBRICs、すなわちブラジル、ロシア、インド、中国の生産を合わせると、世界経済の11%を占めるに至っている。ブラジルは大豆の生産でアメリカを上回っており、ロシアは石油生産でサウジアラビアと肩を並べる。インドは「世界のバック・オフィス」、そして中国は「世界の工場」と呼ばれている。これらBRICs諸国はすでに生産国としても第一級だが、消費国としての魅力もきわめて高い。携帯電

2006年04月   「決断」の科学  →  記事の一覧
リーダーの最大の仕事は、意思決定である。ビジョンを掲げ、戦略や計画を立案し、人々を導くという経営行動も、突き詰めれば、意思決定の結果にほかならない。ひるがえって、人間の営みはおしなべて意思決定の産物といえる。これほど重要であるにもかかわらず、多くの意思決定は無手勝流である。本特集では、意思決定科学の歴史を振り返りながら、脳科学、心理学、統計学などの視点から意思決定を科学する。

なぜ、正しくない戦略が生まれてしまうのだろうか。グローバリゼーションのおかげで、事業環境はますます複雑化しており、考慮すべきパラメーターは格段に増えている。しかし、戦略の本質は不変である。競争優位を確立することにほかならない。それゆえ、戦略の「定石」もそう大きくは変わっていない。にもかかわらず、間違った方向に突き進んでしまう企業が後を絶たない。それは、利益とコストのメカニズム、戦略の実践と管理など、いわゆる戦略プランニングの基本がおざなりになっているからだ。

『孫子』やクラウゼヴィッツの『戦争論』をはじめ、『六韜』『三略』『呉子』、マキャベリの『君主論』等々―。優れたリーダーたちは、これら「名将の知」に学んできた。背負う責任が重くなればなるほど、普遍の知を欲するからだ。実際そこには、実経験によって体得してきた知と重なることが多い。また、名将の知に触れることで、みずからを省みる機会としている。人は歴史に学び、歴史をつくる。ビジネス・リーダーもまたしかりである。

現場が戦略をたえず意識しているという企業は少ない。しかし、高業績の原動力は組織の最前線に宿っている。現場を支える人々が、全社戦略とみずからの業務との関連性を理解し、生産性を高める意識を持って率先的に行動できれば全社のパフォーマンスは必然的に高まっていく。この好循環を形成するためのカギを握るのは、ほかならぬライン・マネジャーのマネジメント力である。

これまで多くの研究者たちが高業績の理論を追求してきた。しかし、いまだに確たる要件は解き明かされていない。ヒントは、エクセレント・チームの活動に見て取れる。彼らは、社員一人ひとりの自律的行動を引き出し、組織能力を向上させ、見事成果を収めている。その手法は、イノベーション、コラボレーション、顧客接点、リーダシップなど多岐にわたっているが、いずれも個の業績を組織全体の有機的成長につなげるものである。

収益は言うまでもなく、新規事業の成功、斬新な技術の開発、他社とのコラボレーション、優秀な人材の育成に至るまで、あらゆる企業活動の成否はリーダーシップにかかっている。一人でも部下を抱えているならば、事業の責任の一端を負っているならば、リーダーシップに目覚め、この能力を開発し続けなければならない。それは、「限界なき変革」という使命をまっとうすることでもある。本特集に登場する好業績企業のトップ10人はいずれも企業再生に成功し、いまなお有機的成長に向けて、日々変革に取り組んでる。

エンロンの破綻から8カ月という異例のスピードで2002年7月、アメリカでサーベンス・オクスリー法(SOX法)が成立した。同様に日本でも、西武鉄道の有価証券報告書虚偽記載やカネボウの粉飾会計が相次いで発覚したのを機にディスクロージャーの信頼性を求める声が高まり「日本版SOX法」の早期の法制化を目指した動きが加速している。公開企業に対しては2008年3月期での適用も想定され、そうなれば、経営者はいやが応にも対応せざるをえない。SOX法を企業経営にとっての単なる足かせと考えるかマネジメントと意思決定の質を高める


企業は提供する商品やサービスの品質、機能、形状、ブランドなどあらゆる属性において、差別化を試みる。だが、競合他社の追随や供給量が増加の一途をたどり、瞬く間に成熟化する市場では、コモディティ化に対してなす術がない。競争激化のなかでいち早く競争優位を獲得し、事業の収益性を上げるには、顧客接点におけるさまざまな機能の再点検が必要となっている。本特集では、消費プロセスの再構築、顧客接点のシステム化、シックス・シグマ導入のプライシングや脱ライフサイクルのポジショニング戦略などマーケティングの再構築による成長戦略を紹

戦略の本質は「差別化」である。他社とは異なる独自性を打ち出してこそ、競争優位を獲得できる。しかし、どういうわけか、多くの企業が同質化に陥っている。その最たる理由は、戦略理論の一元的な理解である。理論は要素還元の産物であり、しょせんテンプレートでしかない。これをそのまま当てはめていては、生きた戦略など生まれようもない。このような線形思考を排し、現実のダイナミズムにふさわしい、戦略思考を養うためのヒントを提示する。

「売上げの最大化」と「在庫の最適化」の均衡点を管理する―。サプライチェーンの変化は、水平、垂直、隅々まで、戦略、組織など企業の全体構造を変貌させていく。しかし、企業間の相互依存性、そして効率性の追求が商品、サービス、情報の的確かつタイムリーな提供の障壁となっている。本特集では、SCM改革の条件とそのマネジメント手法、SCM改革を成し遂げたグローバル企業のベスト・プラクティス等から21世紀のサプライチェーンの姿を検証する。

企業経営のグローバリゼーションがオフショア・アウトソーシングという行為を通じて、インドという忘れられた大陸の魅力を再発見した。欧米企業にとって理想的なタイム・ゾーン、英語力とソフトウェア・スキルに長けた低廉かつ無尽蔵な人的資源。これらに引き寄せられてインドに資本と頭脳が還流していく。イギリス統治時代から受け継ぐ民主主義と法治主義、くわえて、多民族、多文化の織り成す多様性のエネルギー。インドといかにつき合えるかは、すでにグローバリゼーションの評価軸となっている。

2005年04月   「兵法」の戦略学  →  記事の一覧
優れた兵法書や軍事戦略書には、戦略の祖型が規されている。時を超え、国境を超えて、多くのリーダーたちに読み継がれている理由はそこにある。イギリスの歴史哲学者、E.H.カーは、かつてこう語った。「歴史は現在と過去の対話である」兵法と現代経営との遭遇が、競争戦略、人材戦略、財務戦略などさまざまな戦略の解へと導いてくれる。型という基礎を知り、形となすことで応用が効くのである。正しい戦略なくして企業の存続は保証されない。

かつてIBMは、10項目の「リーダーシップ・バリュー」に基づく優れたリーダーの育成を推進し、苦境を乗り越え組織文化を変革した。現在、リーダーの要件は要求水準が高くなっており、また大量の育成が急がれている。ヘンリー・ミンツバーグいわく、「マネジメントはリーダーシップにかかっている。」優れたリーダーの輩出によって、企業は独自の価値を生み出し、成長を続ける道が開かれる。リーダーシップの開発なくして、企業変革は実現しない。

縮小均衡から抜け出すには、新たな需要を創造するしかない。しかし、一企業の経営資源や能力にはおのずと限界がある。ここにブレークスルーをもたらすには、「パートナーリング」すなわち合従連衡のスキルが不可欠である。多様性がイノベーションの源泉であることは証明済みである。「経営資源の補完」「コストの削減」といった静的な論理を超えて、「市場創造」「ビジネスモデル改革」といったダイナミックな方向性からパートナリングを再発見してみる必要がある。

2005年01月   一流の営業力  →  記事の一覧
顧客接点を預かる営業には「何を売るか」ではなく、「何を解決するか」が求められる。顧客の信用を獲得しうる提案を試行錯誤することは、同時に営業自身が抱える問題を洗い出し、その解決に向けた取り組みが組織力を醸成する。これこそが営業のイノベーションである。突出した個人の営業力に依存するのではなく、高度な情報共有と積極的な情報公開によって全社的に営業を支援する体制を確立することが企業の競争力と成長の源泉になる。

企業の成功と失敗の違いに目を向けると、チーム・ワークの差が浮かび上がる。成果を生み出すチームには、目的、価値観、知識・情報の共有のみならず、メンバーが各々の役割を自己完結的に担うと同時にメンバー間で相互責任を果たすという信頼関係が存在する。この良循環がチーム・マネジメントの「求心力」となり、個人と組織全体の生産性、創造性を高めていく。このようなチームの体質はメンバーの思考と行動に自信を与え、チーム活動で得た「経験」はさらなるチーム力の源泉をなりうる。

グローバル・ブランドにとってもはや国籍は関係ない。これは、マーケティングの常識である。とはいえ消費者はブランドの背景として、あるいは産業や商品の産地として、特定の国をイメージする。ネスレにはスイスの山々、ファッションならばイタリアといった具合である。ゆえに、国籍の重要性はけっして否定されるものではなく、グローバル・ブランドにとって、グローバル性と国籍両方の管理が重要となる。いまや既存の理論やツールを脱ぎ捨て、新たな思考法でマーケティング戦略を構築しなければ、目前の市場と顧客の声に応えることはできない。戦略

いまや単に良いものをつくれば売れるという時代ではない。どんなに優れた商品やサービスがあっても、それを伝達する努力を怠っていては正しく評価されることはない。ビジネスの場では「話す力」と「聞く力」の総合力が問われ、プレゼンテーションの技量がその成否を左右する。その目的は自分の主張を述べることではない。聞き手が主人公なのである。何が求められているのかを把握したうえで伝えたいことを的確に表現し、「説得する」コミュニケーションを実現してこそ自分の意図する方向へ聞き手の判断や意思決定を導くことができるのだ。



ハイ・ハフォーマーの条件は、ビジネス・ビルディングの力だけではない。リーダーシップは言うまでもなく、セルフ・マネジメントも要求される。すなわち、最終的に「結果を出す」には、ビジネスを成功させる要因や変数すべてを認識し、その因果関係を理解しなければならないのだ。本特集では、ハイ・パフォーマーに共通する「思考と行動」について考察する。

成長の方程式とは、いたってシンプルである。すなわち「売上げを増やし、コストを減らす」ことである。日本産業界は徐々に元気を取り戻しつつあるが、まだ後者の域を出ない。もっぱらコスト削減や効率化といった「縮小均衡策」が主流である。しかし同時に、売上げに直接貢献する「拡大均衡策」も必要なはずだ。実際、行きすぎたコスト削減は「顧客不在」の状況を生み出しやすい。言うまでもなく、コスト削減そのものが目的化してしまうためだ。「顧客は『あなたを満足させます』という誓約を購入している」―。これは、マーケティング論の大家、セオ

涸れた大地に、みずみずしい樹が1本―。このヤン・アルテュ=ベルトランが撮影した光景は、まるで現在の産業界のようだ。景気がやや上向いてきたとはいえ、各企業の経営力は繁るほどの勢いはなく、一握りの企業だけが、この1本の樹のように、たくましき生命力を見せている。これは、言うまでもなく戦略のみならず、その組織的な遂行力の差にほかならない。マイケル・ポーターが「日本企業には戦略がなかった」と述べたが、これは彼のポジショニング理論において成立する主張ではなかろうか。本特集は、戦略における新しいコンセプトをいくつか紹介

人間が組織や集団をつくり、そこで行動する限り、リーダーシップは永遠の課題である。これまでビジネスのリーダーシップに限っても、リーダーとマネジャーはどう違うのかといった議論をはじめ、エネルギッシュなカリスマ型リーダーがよいのか、それともEQを重視した共感型ののリーダーが優れているのかなど、多種多様にリーダーシップ論が展開されてきた。時代や状況によって、ある程度求められるリーダー像は異なるとしても、優れたリーダーとそうでない人たちとの決定的な差とは何だろうか。本特集では、心理面や行動面など、さまざまな観点から

中国は1つではない。しかし、1つでもある―。したがって、「ミクロ」と「マクロ」、2つの目が要求される。すなわち、部分を子細に観察する目であり、全体を俯瞰する目である。さらに、1980年代のトラウマから解き放たれ、新たなチャンスを手にするには過去に学びつつ、過去に縛られない柔軟性も要求されよう。とにかく、中国市場は混雑市場である。ここで勝ち残るには、他社とは違う戦略とマネジメントが最低必要条件である。しかし、多くの日本企業が混雑市場ゆえに同質化に陥ってしまう。その轍を踏まないために―何度なく繰り返されてきた

フィリップ・コトラーを単なるマーケティング学者と見るのは正しくない。無論、さまざまな調査やフィールド・ワークを積み重ねて、数々のマーケティング・テキストを執筆してきたとはいえ、彼はマーケティングを学問体系へと昇華させた。まさしく「創造者」の一人として評価すべきである。本特集では、コトラーが初めてHBR誌に寄稿した論文をはじめ、これまで未翻訳にされていたHBR論文を一挙掲載する。マーケティングの領域は進歩が速いため、いまでは当然とみなされている主張やコンセプトもあるが、―言い換えれば、彼こそリーダーだったの

モノが売れない不況の時代、その機能を担う営業部門に対する期待は大きい。しかし、個人主義や過去のしがらみから抜け出すことができず、社内で最も硬直した組織と化し、成果を出せずにいるケースは多い。本特集は、ややもするとヒューマン・スキルの向上のみに陥りがちな議論と一線を画し、営業の最前線に身を置いてきた経営者やコンサルタントの知見を基に、組織としての営業力を高める具体的なフレームワークを紹介する。


マネジメントの先覚者、ピーターF.ドラッカーは1943年、ゼネラルモーターズにコンサルタントとして招かれ、以来、世界各国の企業にアドバイスを提供してきた。会社や国という枠組みを俯瞰し、アカデミズムをも超越した大局的な視点から東西冷戦の終結、高齢化問題、知識経済の到来をはじめ大きな潮流をいち早く提示し、多くの経営者にインサイトを与えてきた。その著書は、邦訳されているものだけでも、ゆうに30冊を超えている。本特集では、さる8月にクレアモントで行れた最新インタビューのほか、1950〜60年代にしたためられた、本

近年、企業において製品・生産設備の事故や管理体制の不祥事により、社会的な信頼を失い、多大なダメージを受けるケースが頻発している。これらのビジネス危機は、その後の対応を間違えることによって、一時的なビジネス活動への影響だけでなく、致命的な企業危機に発展してしまうことも十分に考えられる。大地震や都市災害、国際テロなどの不可避の事態が発生した場合にも、企業は資産を守り抜き、ビジネス活動を維持しなければならない。ビジネス・リーダーはこれまで以上に危機管理意識を高め、被害を最小限に食い止めるマネジメント体制を備えて

あらゆる組織に「問題児」が存在している。業績や生産性が平均に満たない人材、組織の規律やチームの和を乱す人材、口ばかりで能力や実力が伴わない人材、学歴だけはりっぱな人材等々―。ジャック・ウェルチは自らの使命についてこう語っている。「私の仕事は、人の才能を伸ばすことだ。庭師といってもよいだろう」そして「もちろん雑草取りもしなけらばならないが」と締めくくった。事実、ゼネラル・エレクトリックでは下から数えて15〜20%の人材を毎年解雇する。日本企業ではこうはいかない。では、どうするか。

アメリカで流行しているBSCを新手の「黒船来襲」と見る向きもあるが、BSCはトップが描いた戦略を社内の隅々にまで浸透させるためのもので社員を厳しく管理・評価するためのものではない。実際、業種や規模を問わず、アメリカ企業のBSC評価指標の多くは日本企業に勤める我々にとってもさして目新しいものではない。ただし日本企業の場合、たいていの戦略や対策が偶然や成り行き、個人の経験や勘から生まれてくることが多い。それゆえ、たとえばA支店のBさんは知っているが、C支店のDさんはまったく知らないといったケースも珍しくない。

「ビジネスはセールスから始まる」といわれるようにカール・アルブレヒトが『逆さまのピラミッド』を著す以前より、顧客とのインタラクションを担う人々の重要性が指摘されてきた。しかし、リセッションが訪れると、真っ先に合理化の対象となるのがこの「顧客接点」である。工業社会が終わりサービス社会が台頭し、また製造業のサービス業化が唱えられている一方、サービス業はいまだ旧パラダイムのままだ。サービス産業は、経済復興、雇用創造の牽引車と期待されているが、その実態を見る限り、これに応えられそうにない。新しいサービス・モデルを

マーケティングには「旧くて新しい課題」がたくさんある。広告や販促の費用対効果、マージンやインセンティブの適正化ブランドのリポジショニング、価格設定や価格体系、マーケティング・プロモーションの統合等々−。これらに共通するのは、定量的かつ論理的なアプローチの必要性である。そのような研究や実験がなされてこなかったわけではないが、残念ながらビジネスの現場に導入されているとは言い難い。いま一度、マーケティングのあるべき姿を考えたい。

顧客の問題を解決する力である「コンサルティング力」は、顧客の価値を高めるミッションを持つあらゆる人間に必要とされる。その範囲は、プロフェッショナル・コンサルタントのみならず、B2Bの営業担当者、システム・エンジニア、MRなど多岐にわたる。本特集では、プロフェッショナル・コンサルタントとの対話を基に、いかにコンサルティング力を高めるか、その具体的なフレームワークを紹介する。

『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』は2000年10月、隔月刊から月刊へと「第二の創刊」を果たしたが、本家HBRも2001年12月に同じく月刊に移行し、うち年2回は特集号となる。2001年12月は「リーダーシップ」、2002年8月号は「イノベーション」、そして2003年1月号は「モチベーション」を特集した。今号のDHBRはこのモチベーション特集号をほぼそのまま掲載する。なぜなら、うち5本はHBRクラシックとしていまなお読み継がれている学術的にも実学的にも評価の高い「歴史的名論文」だからである。

従来の成功体験が通用し難い時代になった。かつて自社の強みであったコンピタンスも、1つの競合製品の登場で、変革の足かせとなるほど環境変化のスピードは速い。このような時代、企業が構築すべきは組織の学習能力である。それは固定化された組織能力ではなく、時間と共に蓄積され更新される、柔軟な変化対応能力である。不連続の環境を乗り切る「学習する組織」が新たな競争優位となる。

従来のプロジェクト・マネジメント手法は、ダムやプラントといった大規模かつ長期的なプロジェクトを管理するものとして発達してきた。これらは、変化の少ない安定的な環境ではたしかに有効だったが、現在のような激変する環境下では、このような静的な計画も管理方法も通用しない。クロス・ファンクショナル・チームなどの横断的チームをいかに機能させるか、そしてメンバーに求められる要件も自ずと異なってくる。不確実性に対応するために、柔軟に軌道修正を図りつつプロジェクトを管理する新しいスキルがいま求められている。

ヘンリー・ミンツバーグは1973年に発表したマネジャーの職務についての研究で一躍注目され、その後も組織論、戦略経営、戦略立案など、経営学の各分野で大きな業績を残してきた。世界的なマネジメントの権威、経営思想家としてP.F.ドラッカーなどと共にその名声がとどろいている。ミンツバーグはこれまでに100本を超える論文と10冊の著書を著しているが、HBRに掲載された論文も数多い。初期の代表作から、最近の研究成果を発表したものまで、そのなかから6本の論文を厳選して掲載し、特別インタビューとも合わせ、ミンツバーグの経

「リーダーが足りない。それも10%や20%ではなく、200%も400%もだ。」これは、ハーバード・ビジネススクール名誉教授、ジョンP.コッターの言葉である。元来日本では、リーダーは「先天的にその資質を備えた人物」と広く認識されている。しかし欧米では「後天的に生得できる能力」と認識されている。それゆえ、日本のように登場を待つのではなく、意図して養成している。一部の日本企業もこの方向に倣って、企業内大学を設立し始めている。これを単なる人事施策の延長と見るか、あるいは企業力を高める新たな装置と見るか。またしても

マネジメントに正解はない―。したがって、読書や暗記で習得した知識には自ずと限界がある。成功と失敗、学習と学習破棄を繰り返し、自ら学ぶと同時に他者に学ぶ。このような学習の場を疑似体験させるのがケース・スタディ学習である。本来は、複数によるディスカッション形式が望ましいが、自学自習による思考トレーニングとして、『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌において連載されているHBRケース・スタディを7本紹介する。

個々の要素を積み上げても、全体像が見えないものほど解明に苦労させられるものはない。企業の組織とは、まさにそういうものである。その組織を変えようとする時、リーダーはいかに取り組むべきか。いまなお、チェンジ・リーダーが求められるのは、これまでの組織変革が成功しなかったか、かつての成功体験が通用しなくなっているかのいずれかであろう。一筋縄ではいかない組織のメカニズムを知り、変革の糸口を見つける。本特集はこの難題に挑戦する。

説得は日常的なコミュニケーションの1つだが、積極的に養成されないビジネススキルでもある。しかし説得力は「実行力の源泉」にほかならない。いかに優れたビジネスプランや提案も、相手を説得し、納得させられなければ、その実現はかなわない。すべての能力は後天的である。交渉学や心理学の基本理論に照らしながら、説得力を高めるフレームワークを学ぶ。

2002年08月   グループ経営の針路  →  記事の一覧
高度成長期の後押しを受け、日本企業は相次いで多角化を推し進めた。しかしそれは所期の目的から逸脱し、まるでパッチワークのように多種多様の事業が乱立することになった。そして現在、多くの企業グループはコングロマリット・ディスカウントに悩んでおり、グループの再設計に迫られている。コングロマリット・プレミアム、すなわち各事業の価値の総和より企業全体の価値を高めるには、個々の事業が自立性と能動性を回復し、かつてのイノベーション力に目覚めると同時に本社組織が有機的なコラボレーションを促し、シナジーを創出させる求心力を取

2002年07月   顧客戦略の本質  →  記事の一覧
顧客を知り、いかに良好な関係を構築するか―。時にはIT(情報技術)の導入によって、顧客一人ひとりに深く接近しようと試みたり、時には卓越したサービスの伝説を学んでみたり、我々はさまざまな試行錯誤を続けてきた。セオドア・レビットはかつて、『マーケティング発想法』のなかで、「顧客と会社の間を調停する双方通行の行為がマーケティング」と述べたが、顧客戦略もまた、双方通行の行為が欠かせない。そしてそれは、ツールでもなく、ましてや技術でもない。顧客とは何か、マーケティングとは何か、その原点を再考することで顧客と企業の新


新任のマネジャーから経験豊富な経営トップに至るまで、人を動機づけ、鼓舞し、導く立場にある者にとって、リーダーシップは永遠の課題である。リーダーの条件とは何か、パワーや指導力の源となるものは何か、いまどんなリーダーシップが求められているのか・・・。本特集では、優れたリーダーたちの経験やその足跡を基に、リーダーシップの本質について考察する。

2002年04月   取締役会改革の衝撃  →  記事の一覧
50年ぶりの商法大改正により、取締役会が大きく変わる。大企業が規定どおりに社外取締役を導入すれば、資産売却など重要な経営事項を少人数の取締役会で決定したり、新株や社債発行の決定権を執行役に委譲したりできるようになり、経営の意思決定はスピーディで機動的なものとなるだろう。そして、株主価値経営が徹底化されることで、トップだけでなく、事業部門や従業員を含めた企業全体の変革が迫られる。

1980年代後半、ブランド・エクイティ論によって、ブランドが企業の重要な資産であると認識された。以来、ブランドは経営の主要テーマと位置づけられるようになった。そしていま、ブランドが第2のブームを迎えている。キーワードは「認識から評価へ」。ブランド価値が、競争優位に直結する時代において、そのスタートは価値の可視化である。なぜなら「測定できないものは、コントロールできない」からである。

今日、マネジャーは非常に重要な役割を担っている。比類なき経営資源を集め、優れた戦略を立ててても、それを組織として実行できるか否かはマネジャーの能力にかかっているからだ。本特集では、トップから中間管理職までマネジャー全体に通用する使命と必須能力を説き、その磨き方・育成法を提示する。







見えざる資産、インタンジブル、オフバランス資産・・・言葉遣いは定まらないが、最近、知的資産を核とした無形資産が注目されている。経済のグローバル化やIT(情報技術)革命により、生産設備や土地などの有形資産(モノ)、あるいは資金(カネ)の入手は容易になり、差別化や競争優位の源泉が、企業文化やビジネスモデル、技術力などに移っているからだ。これらヒトに付随する知的財産は、一朝一夕には身につかないコア・コンピタンスであり、そのマネジメントこそが、今日の経営者にとって最も重要な使命である。知識経済の進展により、競争の

マーケティングは、サイエンスからアートに移行しつつある。社会的成熟、インターネットの普及に伴う顧客へのパワーシフトなどにより、顧客はますます多様化し、とらえどころがなくなってしまったように見える。マス・マーケティングの限界が叫ばれて久しいが、かといって、それに代わる画期的な手法はなかなか登場しない。いま必要なのは、もう一度、人間としての顧客を正面から見つめ直すことではないだろうか。科学的、定量的な「モダン」の思考を捨て去るわけではないが、これまで排除されてきた、主観的な、感覚的なものを取り戻す― 属性やデ

2001年05月   戦略論の進化  →  記事の一覧



資本のグローバル化、市場の自由化が進むニュー・エコノミー。この新しいメガ市場で企業価値の源泉は、設備や土地といった有形資産(tangible)から技術、ブランド、人材といった無形資産(intangible)へとシフトする。それは規模と量の競争から、範囲と質の競争への変換を意味する。この新たな競争原理の下では、バリューチェーンを他社との価値統合によって構築する戦略が有効になるのではないだろうか。M&A、ジョイント・ベンチャー、アライアンス、MBO、コンソーシアム・・・。本特集では、企業統合を価値創造の選択肢


2000年12月   顧客最優先のB2B戦略  →  記事の一覧
B2B(Business to Business:企業間取引)ビジネスがいま、新しいフェーズに移行しつつある。インターネットによって原価が明らかになり、取引形態も簡便になる。当然、顧客は「ベスト・アンド・チーペスト(よりよいものをより安く)」を求めて購買行動を取るようになり、市場の主導権は売り手から買い手へと移行する。もはや、顧客企業の企業価値を高めるような提案ができないプレイヤーは価格競争に巻き込まれ、淘汰されてしまうのだ。新たな勝ち残りのカギは、「顧客企業の顧客」を視野に入れた付加価値の創出にある。「

インターネット時代では、企業と企業、企業と消費者の新たな関係が築かれ従来のビジネスの競争原理が変わりつつあるのはだれの目にも明らかだ。それでは、市場を制覇する新しいビジネスルールとはいったい何か。成功のカギは、インターネット経済の特質を十分に理解し市場における他社や顧客との新しい関係性を見きわめることにある。本特集ではeロイヤルティ、eプライシング、eシンジケーション、クリック&モルタル戦略、カスタマー・コンピタンス経営、アフィリエートの6つの新たなeマーケティング戦略から競争優位の「差別化」戦略を探る。




2000年03月   リスクの経営学  →  記事の一覧

























1996年01月   エンパワーメント  →  記事の一覧

1995年11月   未来創造型企業  →  記事の一覧

1993年11月   特集:ドラッガー  →  記事の一覧

1993年09月   一覧

1993年07月   一覧

1993年07月   未来創造型企業  →  記事の一覧

1993年05月   一覧

1993年03月   創刊100号記念号  →  記事の一覧



Copyright©2001-2017 Contents Works Inc. All rights reserved. 個人情報保護方針