サンパウロにあるプロクター・アンド・ギャンブルのマーケティング・ディレクター、フリアナ・アゼヴェード・シャヒンは、P&Gブラジルの成長と収益性の問題を解決すべく、カラカスで地域担当役員を務めるタレク・ファラハトと緊密に働いていた。彼らはふたつのプレミアム製品の低価格版を生み出すことで、BOP（ピラミッドの底辺）の顧客に到達することを実現し、収益性の向上に成功した。しかし、このアプローチは、当初、同社の戦略としてふさわしいとは考えられていなかった。本ケースではアゼヴェードとファラハトがこの変革を思いつき、シニア・マネジメントに売り込み、変革を実行したステップを追う。そして、同子会社が3度目に、最大のカテゴリーでありながら、不振にあえいでいたランドリー部門にもそのモデルを拡大しようとしたときに、本当の試練を迎える。しかし、アゼヴェードはブラジルの同事業を監督する立場にはなく、ファラハトはカラカスの別のカテゴリーを担当していた。そのため同国の同僚は彼女の元へ、最初の2製品の成功から学びに赴いた。今問題となっているのは、これが一度限りの奇跡だったのか、それとも他の製品や地域にも拡大すべき、イノベーションなのかということだった。 Juliana Azevedo Schahin, a local marketing director for Procter & Gamble in Sao Paulo, had worked closely with Tarek Fahahat, a regional executive based in Caracas, to solve the growth and profitability problems of P&G Brazil. They did so through the creation of lower-cost versions of two premium products which reached BOP (bottom of the pyramid) consumers--an approach not considered then as a company strategy. The case follows Azevedo and Farahat through their steps in helping to conceive the change, sell it to senior management, and implement it. The true test comes when the subsidiary wants to extend the model to its third and largest category, laundry care, which had also struggled. But Azevedo did not oversee that business in Brazil, and Farahat worked in another category in Caracas. Her country colleagues go to her to learn more about the success of the first two products. Now the question is whether this is a one-time wonder or an innovation that should be diffused to other products and geographies.

【書誌情報】

ページ数：28ページ

サイズ：A4

商品番号：HBSP-311J01

発行日：2008/1/17

登録日：2012/9/19